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第七章 经营规划和销售与运营规划——企业运营的核心

第一节 企业愿景、竞争力和ERP计划层次

    任何制造企业的存在必有一组基石,即客户、供应商、产品和资源。但是,这些基石之间的关系是松散的,必须靠企业的愿景和竞争力把它们整合在一起,才能形成获利的能力。这种关系如图7.1所示。

 图7.1  整合制造企业的基石(文献[16])

图7.1  整合制造企业的基石(文献[16])

    愿景是企业的灵魂,是企业的目标,是企业心向往之的未来的生动图画,是企业发展和创新的基点。它要把企业组织的资源(人、物料、设备、资金)和供应商提供的资源结合起来,去创造市场所需的产品。

    竞争力是把无形的愿景转化为有形的计划和活动,从而使愿景得以实现的组织和技术能力的总和,包括创新能力、市场和销售能力、设计和开发能力以及生产制造能力等等。

    愿景和竞争力体现在计划之中。计划是管理的4项本质功能中的第一项,其他3项是组织、激励和控制。计划是企业运营的核心,没有计划就没有控制。尤其是在市场竞争越来越激烈的情况下,企业要生存、要发展就必须面对市场很好地计划自己的资源和各项生产经营活动。

    在一个制造企业中,如果没有好的计划,那么下面的现象是常见的:

    库房管理人员手中的数据是上星期六的,而今天已经是星期四了,并且他们不知道这几天来的变化。

    采购人员按月制定采购计划,但他们不知道本月有多少物料已经收到或已经从供应商那里发出,或供应商将发出而在本月收到。采购部门需要生产部门向他们提供准确的需求信息,以便向供应商发放采购订单。

    销售预测按季度进行,但和实际的销售量有很大差别。

    生产部门按周安排生产计划,有几个产品的生产计划已过期,但尚未调整。

    所接到的客户订单总要在几天之后才能录入到系统中。

    人们认为有许多产品存放在成品库中,但是许多客户却不能按时得到发货,而且实际上常常把同一批产品承诺给多个客户。

    企业最大的客户要求从今天开始在一周内向他们发运某种产品300件,已经对客户作出了承诺,答应按时发货,但是没有人保证一定能做到。

    财务部门要求销售、库存和生产部门提供关于未来半年的详细计划,以便确定企业能否满足它今年的财务计划。

    每个人都有自己的一套数据来为自己的工作辩护,而把抱怨推向别人或别的部门,甚至抱怨客户或供应商。

    ……

    企业高层领导在这样的环境中指挥企业的运营如同盲人骑瞎马,企业的业绩肯定不会好。而那些和这样的企业做生意的客户,又有谁愿意长期地忍受这一切呢?所以,长此下去,企业必然会失去客户、失去市场,企业难以生存……

    观察分析那些世界级的企业,我们会发现这些企业的一个最显著的特点是它们都有一个以计算机为工具的有效的计划与控制系统。这是现代企业生存和发展的必要条件。ERP就是这样一个以计算机为工具的有效的计划与控制系统。

    ERP包括5个计划层次,即经营规划、销售与运营规划、主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。

    经营规划表达企业的愿景,是企业的战略规划。但是,经营规划本身并不能完成什么。要实现经营规划,就必须逐步分解经营规划,得到战术级的操作计划,指明为满足客户需求必须做什么及其优先级。于是,上述5个层次的计划实现了由宏观到微观、由战略级到战术级、由粗到细的深化过程。越接近顶层的计划,对需求的预测成分越大,计划内容也越概括,计划展望期也越长。越接近底层的计划,需求由预测变为实际的客户订单,计划的内容也就越具体、详细,计划展望期也越短。

    在5个计划层次中,经营规划和销售与运营规划具有宏观的性质,主生产计划是宏观向微观的过渡性计划,物料需求计划是主生产计划的具体化,能力需求计划把物料需求转化为能力需求。而车间作业计划和采购作业计划则是物料需求计划和能力需求计划的执行计划。

    在ERP系统中,上层计划是下层计划的依据,下层计划不能偏离上层计划的目标,从而整个企业遵循的是一个统一的计划。

    供需矛盾是企业最基本的矛盾。ERP系统正是紧紧抓住这个最基本的矛盾,用模拟的手段,逐层进行计划和调整,充分利用信息反馈,实现供需平衡。