您现在的位置:e-works > 百味书屋 > 书籍列表 > ERP原理与应用教程(第2版) > 销售与运营规划

第七章 经营规划和销售与运营规划——企业运营的核心

第三节 销售与运营规划

7.3.1 供需平衡是企业运营的基本定律

    供需矛盾是企业最基本的矛盾,供需平衡是企业运营的基本定律。如果供需失衡,无论是需求大于供应,还是供应大于需求,都将为企业带来灾难性的后果。

    如果需求大于供应,将会在客户服务、成本、质量三个基本方面恶化企业的运营:

    客户服务水平降低。企业不能把产品按照客户需求发运给客户,交货提前期延长,未完成的客户订单堆积,最终导致客户丢失。

    成本增加。为了满足大的需求,将增加非计划的加班,增加非计划的物料需求,由于物料的紧急获取而增加物料成本、运费和保险费用。

    产品质量出现问题。当急于发货成为目标时,常会出现物料代换、临时急寻货源、临时转包、产品规格折衷,这些都极易引起严重的质量问题。

    反过来,如果供应大于需求,则将会在现金流、利润和员工士气三个基本方面恶化企业的运营:

    影响现金流。产品积压在库房里,不只是增加保管成本,更严重的是把现金固化在库存商品上,不能运转,使得企业运营的现金流难以畅通。

    降低利润。由于产品不容易卖出去,于是将不得不降低价格,增加促销手段,于是利润被挤压。

    员工士气低落。由于产品积压,生产减慢,效率减低,就可能要解雇员工,使员工士气大受影响。

    从以上分析可以看出,供需不平衡,无论以何种形式出现,都不是好事情。但是,这是在一般意义下来说的。那么,难道供需不平衡并非总是坏事吗?是的!这要看供需不平衡是如何出现的。

    我们说,供需平衡是企业运营的基本定律,但是,这并不意味着要机械地、亦步亦趋地追求在每个时间点上的供需平衡。

    如果企业当前供应能力超过需求,但是预见到10个月之后,需求将远远超过企业的供应能力,那么企业就应当在高需求到来之前提高未来的供应能力。例如,多生产产品,增加库存量,以备满足未来的高需求,甚至还要适当增加生产能力来生产更多的产品。在这种情况下,近期有意识地造成的供需不平衡就是好事。虽然近期供需不平衡,但是从更大的时间跨度来说,满足了未来更大的需求,供需平衡了。所以,供需平衡需要驾驭。在本章后面将对这个问题作进一步的论述。

    为了解决供需平衡的问题,要用到两个重要的概念,即总量(volume)和构成(mix)。前者是从大局上考虑问题,考虑产品族和销售率、生产率;后者从细节上考虑问题,考虑单项产品、单项产品的生产和具体的客户订单。

    企业运营过程中出现的问题都是体现在构成的级别上,它是具体的、紧迫的。因此,构成级别上的问题是人们容易想到的。于是,经常见到的现象是,企业在具体的产品、具体的客户订单、具体物料的库存上花了很大的力气,但问题此起彼伏,不见减少;部门之间缺乏沟通,遇事互相推诿、指责,更谈不到协同。企业的运营处于一种无序状态。

    但是,如果先在总量级别上做好供需平衡,则使得构成级别上的问题减少且更容易解决。本章讨论的销售与运营规划过程就是这样一个工具。它以产品族为处理对象,在总量级别上平衡供需关系,从而使得构成级别上的问题减少且更容易解决,明显地提高企业的运营能力。

7.3.2  供需失衡的一个案例

    下面的案例,使我们看到一个企业如果没有销售与运营规划的理念和过程将会发生什么。这样的案例在制造企业中很常见。

    A公司是一个制造业公司。张先生是A公司的销售经理,他负责为公司作销售预测。现在是第1季度末,要对产品族W的销售预测做季度检查,他正在看着如表7.1所示的销售规划表。

表7.1  产品族W的销售规划

 表7.1  产品族W的销售规划

    张先生发现,3个月来实际的销售量低于预测,平均低于预测10%,并持续下滑。张先生挠了挠自己的头,检查了几份最近从地区销售人员那里收到的销售工作表,他认定产品族W的客户订单已经转移到了公司新推出的另外一个产品族。于是,他决定调低产品族W的销售预测。一阵键盘敲击之后,销售规划变成了如表7.2所示的样子。

表7.2  产品族W修改后的销售规划

表7.2  产品族W修改后的销售规划

    他将4月份的销售预测降低了10 000台,以后的4个月分别降低了30 000台,完全推翻了他以前所做的预测增长的判断。他想起了最近和财务总监李女士的一次严肃的谈话,李女士强调,库存一定不能高上去,否则现金流就要出问题。于是赶紧给生产经理王先生发了邮件,通知王先生,他已经调低了未来几个月的销售预测,并把表7.2 所示的包含新预测的销售规划作为附件一同发了过去。

    生产经理王先生收到销售经理张先生的邮件,立即检查他正在执行的关于产品族W的生产规划,这份生产规划如表7.3所示。

表7.3  产品族W的生产规划

 表7.3  产品族W的生产规划

    王先生也开始挠头,并自言自语地说:“我的老张啊,你这是对我双重打击呀!你不但调低了预测,而且改变了从5月份开始的上升趋势,可是我们已经把生产能力提高到了每月120 000台了呀。”他抓起电话,接通了销售经理张先生,谈了一会,王先生意识到,他别无选择,只能降低生产量。

    生产经理王先生重新修订了生产规划,但是4月份的计划几乎已经完成了一半,已经没有办法修改了。修改后的生产规划如表7.4所示。

表7.4  产品族W修改后的生产规划

 表7.4  产品族W修改后的生产规划

    就在销售经理和生产经理为他们各自的问题感到头痛的同时,公司的财务总监李女士刚刚放下电话,结束了她和银行之间的通话。由于公司库存量高,现金流不畅,需要提高贷款额度。谈话是艰难的。她向银行承诺,将亲自把问题搞清楚并解决这些问题。

    如果存货能够降低,现金流就会改善。但是,如何才能降低存货呢?她边思索边翻阅着产成品存货报告。很快,产品族W的存货报告进入她的眼帘。这份报告如表7.5所示。

表7.5  产品族W的存货报告(初始库存量103)

 表7.5  产品族W的存货报告(初始库存量103)

    这份报告的计划库存量是一个月的供货量。李女士发现,产品族W的存货量是越来越高,现在已经有132 000台存在库房里,超过计划32 000台,远远地高于预算!按照每台300元的标准成本计算,超过计划9 600 000元!李女士拨通了生产经理王先生的电话:“王先生,W产品族的库存量太高了!已经超过预算30%了!你们是不是想办法降下来呀?现在是不是正在降下来呀?”李女士的语气很急切。但是,生产经理的回答使她感到沮丧。他说:“事情比您的数字所表示的更糟糕。”生产经理向李女士谈了所有情况,他们决定下午面谈。

    下午,生产经理王先生给财务总监李女士看了销售经理张先生的新预测(表7.2)和他自己的新生产计划(表7.4)。

    李女士担心出错,她拿起一支铅笔,认真地计算起来。从3月底的库存量132(千台)开始,每个月减去销售预测,加上计划生产量,得到未来几个月的预计库存量如表7.6所示。

表7.6  产品族W的预计库存量

 表7.6  产品族W的预计库存量

    李女士看到这个结果,不但吃惊,而且恐惧。“天哪!这太可怕了!!存货超过170 000台,而且保持不降!这几乎是计划的两倍!1台300元,超过5000万资金拴在W这一个产品族的库存上!我们全部的产成品库存资金预算也不过是6 000万。这日子还怎么过呀?”

    听着李女士这连珠炮似的批评和诘问,生产经理王先生感到委屈,他为自己辩解道:“您不能抱怨我呀,我也是今天早晨才得到老张的新预测的,要是他一个月之前告诉我,那就好多了,我跟销售部门说过好多次了,让他们的预测及时点……”

    李女士:“无论如何,老王,你得把产量降下来!不然,我们就没法活了!”

    王先生:“好啊,可是,要是能降,我早就降了。产量降下来就得裁人,这必然影响士气,士气低落了,生产率也就下来了……”

    李女士也稍微地平静了一点,“好吧!看来这问题咱们两个人是解决不了了。我们把它提交到下周一早上的高层会议上解决吧。我也再和销售经理张先生谈谈,看他们能不能想想办法多卖点。”

    以上这个案例是很典型的。那么,问题出在哪里呢?有两方面的问题应当考虑:

    (1) 每个季度审查一次销售预测的频度是显然不够的。

    对于大多数企业来说,3个月会经历太多的活动、太多的变化。有许多动态的因素,不能及时抓住,就会产生严重的后果。在我们的案例中,销售量下降,库存增加,供需失衡。要减低产量就会解雇一些人,影响员工士气;不降低产量,现金流就会出现严重问题。企业处于两难之中。

    (2) 企业的运营管理团队成员之间缺乏沟通。

    企业的运营管理团队的成员不看整个企业,只看自己的那一部分,没有全局观。销售经理只考虑增减预测量,而不考虑给生产和库存环节带来的影响;财务总监介入这件事情,也只是因为银行贷款的问题困扰了她;而生产第一线的管理人员总是处于被动的局面中。问题严重了,只能提交到高层会议。这将导致用高层领导的宝贵时间来讨论应当在下层解决的细节问题。这必然要花费很长的时间,必然要发生争论,为自己辩护,指责别人,这必然进一步破坏企业管理团队的合作氛围。

    概括地说,这家公司缺乏一个面向整个管理团队,及时审查供需状态,及时地作出决策,从而保持供需平衡的常规过程。这个常规过程就是下面将要介绍的销售与运营规划。

7.3.3  销售与运营规划及其作用

    销售与运营规划是驾驭供需平衡的手段。它是企业高层的一个决策过程,以产品族为处理对象,帮助企业从大格局、高层次上平衡供需关系、提供优秀的客户服务。每一个运用销售与运营规划比较好的企业,都会发现,由于在总量上做了比较好的工作,从而使得构成级别上的问题减少且更容易解决,从而明显地提高了企业的运营能力,事半功倍。

    销售与运营规划有两个基本的目的。一是在企业的经营规划与详细计划和执行过程之间起到关键的连接作用,把战略级的经营规划与主生产计划连接起来,并协调市场、销售、工程技术、计划、生产、物料和财务等职能部门,形成企业共同的计划目标。二是管理所有的下层计划,包括主生产计划和更详细的计划。

    销售与运营规划要生成与企业资源相适应的销售规划以及支持销售规划的生产规划。销售规划和生产规划是密切关联、相互制约的。从长远来说,企业的生产应当满足市场的需求,因此销售规划驱动生产规划。从短期来说,企业的生产率是由企业的生产能力限制来确定的,因此销售规划要受到生产规划的制约。

    企业高层领导对企业的管理和控制应当在总量级别上。销售与运营规划为企业的高层领导提供了一个面向未来的“窗口”和管理控制企业的“手柄”。换言之,管理好销售与运营规划,就抓住了对整个企业管理和控制的关键。

    许多企业投巨资购买了ERP 软件系统,但是应用效果不理想,为什么呢?经验告诉我们,如果没有实现或根本没有想到要实现销售与运营规划,则极可能是原因之一。

    一位规模相当大的制造业公司的总裁对销售与运营规划的应用深有感触。他说:“过去我所做出的决定在下达的过程中,或者被曲解,或者被断章取义,总之看不到我的决定对发生在车间、收货码头、客户服务部门和发货码头的各种活动有什么影响。现在,有了销售与运营规划,可以把公司的战略计划和财务计划连接到每月、每天、甚至每班次的活动上,不管是获取物料、生产产品,还是接受和承诺客户订单以及向客户发货,都是如此。”

    制定和管理销售与运营规划是企业高层领导的职责,受益的也首先是企业高层领导。企业的高层领导必须认识到这一点,并积极推动和参与实现销售与运营规划的过程。否则,销售与运营规划的作用也将大打折扣。

    制定销售与运营规划要涉及企业的生产计划方式。企业最基本的生产计划方式有两种,即面向库存生产(make to stock,MTS)和面向订单生产(make to order,MTO)。前者是一种在接到客户订单之前产成品已经完成的生产环境,客户订单由库存直接满足,而生产订单是为了补充库存。后者是一种在接到客户订单之后才完成产品生产的生产环境,其最终产品通常要由客户的特定需求来确定。关于企业生产计划方式的更多内容,我们将在下一章详细讨论。

    运用销售与运营规划比较好的企业,会在以下各个方面体会到销售与运营规划为企业带来的好处:

    对于面向库存生产的企业,在提高客户服务水平的同时降低了产成品库存。

    对于面向订单生产的企业,在提高客户服务水平的同时减少了未交付的客户订单量,缩短了交货提前期。

    更好地预见和解决未来的资源问题,从而得到更稳定的生产率,提高生产效率,并将更好的供需平衡延伸到企业的整个供应链。

    通过销售与运营规划流程,将市场销售、生产、物料、财务和产品开发等不同职能部门的管理人员联系在一起,加强了团队合作。

    通过销售与运营规划流程,加强了企业高层管理人员的团队合作,明确地彰显了企业高层领导人员对完成计划的实际绩效的责任。

    通过销售与运营规划流程,对经营规划实现以月为间隔的定期审查和修订,从而对年度财务计划有了更好的洞察力和执行能力,以及迅速改变计划的能力。

    通过销售与运营规划流程,形成企业运营过程中一个制度化的对话沟通机制,而最终形成的销售与运营规划是整个企业的对策计划,通过一组共同支持的数据指导企业的运营,从而更好地实现企业运营过程中的协同。

    通过销售与运营规划流程,为企业的高层领导提供了一个面向未来的“窗口”和管理与控制企业的“手柄”,提高了企业高层领导对企业的掌控能力和前瞻性的决策能力。

    由于在总量级别上做了有效的工作,使得发现和解决构成级别上的问题变得容易,企业的运营更加井井有条,减少了紧急事件的发生,提高了企业的生产效率。如此一来,提高产品质量、降低产品成本、增加企业利润则自然实现。

7.3.4  制定销售与运营规划的策略

    在制定销售与运营规划的过程中,人的判断和决定是极其重要的。有效的判断和决定是不能由计算机作出的,计算机只能在此过程中向人提供支持信息,而不能由计算机自动地生成销售与运营规划。

    没有关于制定销售与运营规划的算法。但是,大多数成功的企业都使用类似的报告格式及约定俗成的计算和类比;并通过类似的管理方针和规程,来满足对计划的检查、分析和评估要求。

    销售与运营规划的制定涉及两个相关的过程,即对每个产品族制定销售规划的过程和制定生产规划的过程。

    销售与运营规划会议应每月召开一次,这是制定和完善销售与运营规划的关键。会议由企业高层领导主持,讨论协调市场、销售、工程技术、计划、生产、物料和财务等各方面的问题,形成一致接受的方案。

    销售规划是对产品族总需求的预测。在有些情况下,通过求产品族中的每个产品的销售预测之和来得到销售规划。在另外一些情况下,则把销售规划加以分解,从而得到产品族中每个产品的销售预测。例如,如果产品族的销售规划是1 000,根据销售的历史数据,某产品占产品族的10%,于是得到此产品的销售预测为100。

    不管如何得到这些数字,销售规划和单项产品销售预测之和必须一致。例如,如果在一个产品族中有5项产品,其单项预测之和为1 100,而产品族的销售规划是1 000,那么二者之一必须修改。

    生产规划是为每个产品族建立适当的生产率。根据产品的不同,生产率的表述也不同,可以是每周2 000辆小轿车,每月15台机器,或每3个月1台机器等等。但是,生产率不为单项产品指明具体的生产批量和时间。由于把产品划分成产品族,使得必须由高层领导检查和批准的产品分组不会太多。

    一般来说,生产规划有以下典型特征:

    计划展望期至少为12个月,定期更新,例如每月或每季度进行更新。

    计划对象为产品族。

    需求是浮动的或季节性的。

    在计划展望期内,工厂的设备和能力保持不变。

    要满足多项管理目标,如低库存、生产的高效率、高水平的客户服务和良好的员工关系等。

    制定生产规划的依据包括销售规划、供应商和企业的生产能力限制以及企业的生产计划方式。

    在面向库存生产的情况下,制定生产规划要考虑开始库存量和计划展望期末希望达到的库存量。把这些信息与预期发货信息、分销仓库需求、企业内厂际订单等信息结合起来建立关于产品族的生产率。所得到的生产率必须根据供应商供货能力、企业生产能力和物料限制进行检查之后才能得到批准。

    在面向订单生产的情况下,制定生产规划要考虑期初未交付的客户订单量和期末预期未交付的客户订单量信息。把这些信息和订货计划、分销仓库需求、企业内厂际订单等信息结合起来建立关于产品族的生产率。所得到的生产率也必须根据供应商交货能力、企业生产能力和物料限制进行检查之后才能得到批准。

    对于那些既包括面向库存生产又包括面向订单生产的产品族,生产规划则应考虑库存和未交付客户订单两方面的信息。

    有两个简单的公式可以帮助建立生产规划。其中的销售规划量和生产规划量都是指在计划展望期内的总量。

    在面向库存生产的情况下,生产规划根据当前的和所希望的库存水平来控制生产率。可用以下公式表述:

    生产规划量=销售规划量+期末库存量-期初库存量

    在面向订单生产的情况下,生产规划根据当前的和所希望的未交付客户订单量来控制生产率。可用以下公式表述:

    生产规划量=销售规划量+期初未交付客户订单量-期末未交付客户订单量

    两个公式是类似的,可以统一表示为

    生产规划量=销售规划量+对库存量或未交付的客户订单量的调整

    按照以上的公式,可以确定计划展望期内生产规划总量。但是,生产规划经常会和销售规划有所不同。例如,生产规划可以在一个销售波峰期之前积累库存。或者,为了使提前期更具竞争力,生产规划可以减少未交付的客户订单。或者,生产规划可以通过提高一种产品的未交付客户订单量来增加用于其他产品的资源,以利于捕捉意义重大的市场机会。因此,生产规划可以有不同的策略。基本的生产规划策略有三种,即追逐策略、均衡策略和混合策略。

    (1) 追逐策略

    追逐策略(chase strategy)是指在任何时候都按照市场需要的产品数量来生产。生产量随需求而变化,而库存水平保持不变。图7.2表示了这种策略。

 图7.2  追逐策略

图7.2  追逐策略

    在某些行业,追逐策略是唯一可遵循的策略。例如,农场在农作物生长的季节必须按需耕作;邮局不管邮件的旺季或淡季都必须按需处理邮件;餐馆必须按客户需求提供饮食服务。这些行业不能将其产品或服务提前储备,它们必须在需求发生时满足需求。                        

    在采用追逐策略的情况下,企业必须拥有足够的能力来满足高峰期的需求,虽然这些能力在低谷期可能会闲置。有些公司不得不在高峰期雇用新的员工,而在高峰期过后又不得不解雇他们;有时他们不得不增加额外的班次,而有时劳力又要闲置。所有这些变化都会增加企业的运营成本。

    追逐策略的优点是,库存量能够维持在一个最低水平上。没有产品积压,可以减少库存管理的成本。

    (2) 均衡生产策略

    均衡生产策略(production leveling strategy)是依据市场的平均需求,持续地生产同样数量的产品,如图7.3所示。在这种情况下,有时市场需求低于所生产的数量,库存量就会增加;有时市场需求高于所生产的数量,库存量就会减少。

 图7.3  均衡生产策略

图7.3  均衡生产策略

    均衡生产策略的优点是,避免了改变生产规模所涉及的成本。公司不再需要储备额外的能力来满足高峰期的市场需求。公司也不需要在高峰期雇用新员工,而高峰期过后又解雇他们,从而公司能够建立一支稳定的员工队伍。

    均衡生产策略的缺点是,在需求低谷期库存量会增加,因而增加库存管理的成本。

    一种特殊形式的均衡生产策略是产品外包策略(subcontracting)。企业始终按市场的最低需求来组织生产,通过产品外包来满足市场的额外需求。如图7.4所示。

图7.4  产品外包策略

图7.4  产品外包策略

    产品外包策略的主要优点在于避免了与多余能力相关的成本。由于生产均衡,也没有与改变生产规模相关的成本。产品外包策略的主要缺点在于转包成本(包括产品成本、采购、运输及检验成本)有可能会高于企业自己制造产品所发生的成本。

    (3) 混合策略

    以上两种策略都是单纯的策略。每种策略都有本身的成本要素,如设备、员工队伍的稳定性、加班、库存和外包等。有时企业必须使用使生产总成本最小的混合策略(hybrid),如图7.5所示,使得既能提供所期望的服务水平,生产上也表现出相对的均衡。

 图7.4  产品外包策略

图7.5  混合策略

7.3.5  销售与运营规划报告

    销售与运营规划报告提供关于销售规划、生产规划以及基本的绩效度量信息,从而使得销售与运营规划可以得到有效的管理。

    报告中要显示销售规划和实际的销售量,生产规划和实际的生产量,当前和计划的库存量,或者当前和计划的未交付客户订单,既有未来的计划信息,又包括历史信息。

    绩效度量是销售与运营规划的重要组成部分。通过比较销售规划和实际客户订单可以评估销售规划的实现情况。通过比较生产规划和实际的生产完成情况,可以度量生产规划的实现情况。通过比较计划的和实际的库存量或计划的和实际的未交付客户订单可以反映企业的绩效。

    大多数企业在报告中至少显示3个月的历史信息。某些企业显示 6~12个月的历史信息。对于运行一个有效的销售与运营规划来说,3个月的历史信息是最少的必要历史信息量。在产品销售呈季节性变化的企业中,可能需要更多的信息。

    为了运行销售与运营规划,至少应有一年的计划展望期。计划展望期是滚动的,即随着时间的推移,要把新的时区加在计划展望期末。

    销售与运营规划报告一般由3部分构成,即销售规划、生产规划以及库存或未交付订单计划。

    1. 销售规划

    销售规划部分一般包括两类信息:计划需求和实际订货信息;按承诺的发货日期列出的客户订单信息。这两类信息对于销售规划过程是很重要的,通过对它们的监控来实现对销售规划的有效控制。

    计划需求和实际订货信息提供早期的报警机制,尽早地发现某种趋势,以便有时间采取有效措施。如果订货比预期的少,可以建立促销程序,调整价格,加快新产品开发的步伐,培训销售人员增强销售力度等等。如果订货比预期的多,可以降低库存量,或增加未交付的客户订单,或调整价格等等。在这两种情况下,如果确认销售规划不符合实际情况,则应予以修改。

    按所承诺的发货日期列出的客户订单信息可以对未来的发货目标和预期收入目标提供有用的信息。例如,如果大部分的客户订单发货安排在比较远的未来,那么对实现近期的发货目标和预期收入目标可能存在问题。由于预先看到了问题,则可以修订计划按所希望的水平维护发货计划。

    2. 生产规划

    生产规划部分包括计划生产率和实际生产率,以及实际生产率和计划生产率的偏差。生产规划是生产能力分配的基础,是计算库存水平和未交付客户订单量的依据。

    3. 库存或未交付订单计划信息

    这部分提供的信息,用来评估和管理关于产品族的库存和未交付的客户订单。

    库存计划表明过去的库存情况以及未来预期的库存增加或减少。对过去的每个时区,可以把计划库存量与实际库存量进行比较。对于未来的时区,可以根据生产规划和预期发货量来计算计划库存量:

    计划库存量=现有库存量-销售规划量+生产规划量

    未交付客户订单计划表明过去的未交付客户订单情况以及未来的计划。对过去的每个时区,可以把计划的未交付客户订单和实际的未交付客户订单进行比较。对未来的时区,可以根据订货计划和预期发货量来计算计划的未交付的客户订单:

    计划未交付客户订单=当前未交付客户订单+销售规划量-生产规划量

    表7.7和表7.8分别给出了关于面向库存生产的产品族和面向订单生产的产品族的销售与运营规划报告的例子。

表7.7  销售与运营规划报告——面向库存生产的产品族:手推式剪草机(文献[12],略有改动)

 表7.7  销售与运营规划报告——面向库存生产的产品族:手推式剪草机(文献[12],略有改动)

表7.8  销售与运营规划报告——面向订单生产的产品族: 载重卡车(文献[12],略有改动)

 表7.8  销售与运营规划报告——面向订单生产的产品族: 载重卡车(文献[12],略有改动)

    让我们回顾7.3.2 节的案例。在该案例中,销售规划、生产规划是由销售经理和生产经理分别制定和管理的,他们只关心自己的数据,财务总监也只是因为银行贷款的问题而关心库存状态数据。管理团队的成员胸无全局,又缺乏沟通,于是矛盾重重,问题严重。

    这里的销售与运营报告包括了全部的三组数据,显示了一个产品族状态的完整画面,包括销售预测和实际销售业绩的比较、生产计划和实际生产业绩的比较,而库存状态数据或未完成订单数据则是前两组数据的结果,也是对供需状态的评价。预测和计划反映了各职能领域的目标,而实际的业绩数据则表明了他们做得如何。这样,既增强了责任感,也减少了实际业绩和目标之间的差距。

    企业运营中每一个职能领域的管理人员不仅要关注本领域的数据,还要关注来自其他领域的数据以及本领域的数据对其他领域的影响。销售与运营报告的完整画面使得各个职能领域的管理人员容易做到这一点。他们不仅可以看到局部,还可以看到全局,他们可以从公司整体的角度来考虑自己的职能,甚至以总经理的目光来看问题。而且,每个职能领域一旦发现问题,还可以很容易地追溯原因,于是可以更早地发现问题,更早地解决问题,而不必面对积累而成的严重问题,就像前面案例中出现的那样。

7.3.6  制定销售与运营规划的流程

    必须有一个常规的流程来制定销售与运营规划,才能充分发挥它的作用。

    人们通常认为销售与运营规划不过是管理人员每个月就产品族的问题开一次会。其实,这是一个很大的误解。制定销售与运营规划的确是每个月都要做的事情,但这还是一个持续不断的多个步骤的流程,而最终由企业高层领导主持的销售与运营规划会议,是该流程中的最后一个步骤。经过这个步骤会产生一个体现管理层共同意志的企业总体对策计划用于指导企业未来几个月的运营活动。

    下面详细介绍制定销售与运营规划的流程。该流程提供了一个及时反映现实和充分沟通的常规机制。

    第一步,收集数据

    在一个月结束之后,立即开始这项工作。这项工作一般由信息处理部门来承担,并在一至两天内完成。

    根据刚刚结束的这个月的实际销售、生产和库存或未交付客户订单数据,更新销售与运营规划报告。

    为销售和市场人员提供建立新的预测所需的信息,包括统计预测报告、销售分析数据,以及地区销售人员使用的工作表,该工作表用于记录地区的销售预测和已发生的销售情况。

    第二步,需求计划阶段,生成销售与运营规划报告第1版

    市场销售部门审查从第一步得到的信息,分析讨论,然后产生对现有产品和将要推出的新产品在未来15个月或更长时间内的销售预测。

    我们以两个不同的企业为例,来说明在需求计划阶段进行需求预测的过程。

    A公司的产品为工业设备,面向订单生产,为数不多的客户买了绝大多数的产品。在这个公司中,关键是要抓住客户关于未来的想法,至于对过去销售情况的统计和分析,只有参考意义。所以,A公司客户需求预测的任务,很大部分要通过和客户的直接沟通来实现,即从这些关键客户那里直接得到他们使用本公司产品的未来的计划。于是,来自地区销售人员的信息是非常重要的。地区销售人员对于大客户和产量大的产品应有更多的关注,并根据他们对客户的直接了解,填写工作表。

    B公司的产品是消费品,几乎全部是面向库存生产的。直接客户是零售商,他们再把产品卖给最终消费者。零售商很多,但是除了少数几个批发商之外,每一个零售商的购买量都不算大。所以,B公司的客户需求预测主要基于统计预测的方法,即基于历史数据来预测未来需求。

    但是,在任何时候,历史都不可能准确地预示未来。所以,B公司的具体做法是,根据信息处理部门提供的统计预测报告和地区销售人员提供的工作表,由市场销售经理审查统计预测报告,并进行适当的修正,作出新的销售预测。在这个过程中,以下因素都是应当考虑的:

    地区销售人员的预测

    潜在的新客户

    促销计划

    价格调整

    企业间的竞争活动

    行业动态

    宏观经济条件的变化

    公司内部的需求

    无论什么类型的公司,作出新的销售预测都是市场销售部门管理人员的职责。他们运用个人的经验和智慧以及上述所列各种因素和其他因素的知识来修订统计预测报告,得到新的预测,并把预测的依据表述清楚,使得参与销售与运营规划流程的人员很容易理解,也便于他们提出自己的问题和意见。这也为以后的工作提供了方便。因为一个月过去之后,为了得出新的预测,还要审查这些预测及其依据,从中了解为什么预测做的比较准确或不准确。从错误中学习,是不断改善的好方法。许多强大的统计预测软件考虑了许多因素,然而,人的判断永远是本质的。

    市场销售部门管理人员做出的需求预测还要经过公司主管市场销售工作的高层领导(例如,副总经理)的批准,形成一份代表公司市场销售领域对未来需求的预测结果,所有参与人员都应签字,并更新销售与运营规划报告,形成销售与运营规划报告第1版。

    一般来说,以下人员应当参加需求计划团队:市场销售经理、客户服务经理、销售人员、预测分析人员、计划部门经理、新产品开发经理、财务经理、分销经理、供应链经理、销售与运营规划流程负责人。

    第三步,供应计划阶段,生成销售与运营规划报告第2版

    经过第二步的工作得出的销售与运营规划报告第1版,是供应计划阶段的工作依据。完成这个阶段的工作是生产部门的责任。他们根据销售预测的变化、库存水平或未交付的客户订单量的变化来修订生产规划。新的生产规划必须经过可行性检查,这要用到资源需求计划。

    在这个阶段,有时会发现需求(预测)超过可能的供应能力太多,所受到的约束条件短时间内难以改变。其中,有些约束是在公司的资源范围之内,有些约束则存在于供应链中,例如,在外部供应商那里。但无论哪种情况,要获取满足需求所必需的资源都必须经过公司高层领导的批准。出现这样的问题,则是供应计划团队应当提交到销售与运营规划预备会议的。

    所以,从供应计划阶段得到的结果除销售与运营规划报告第2版之外,还包括资源需求计划以及在供应计划阶段不能解决的问题列表。

    以下人员应当参加供应计划阶段的工作:生产计划与控制经理、工厂经理、物料经理、财务经理、采购经理、新产品开发经理、计划部门经理、主生产计划员、分销经理、销售与运营规划流程负责人。

    第四步,销售与运营规划预备会议,生成销售与运营规划报告第3版

    销售与运营规划预备会议的参加者通常包括需求计划阶段的代表、供应计划阶段的代表、财务经理以及销售与运营规划流程负责人。他们的工作是:

    检查并修订销售与运营报告第2版,形成销售与运营规划报告第3版。

    以上个月的销售与运营规划为基准,对所有的产品族检查销售、生产、库存或未完成订单的实际业绩,并以货币单位表示,以便于考察经营规划的实现情况。

    检查资源约束,并确定资源需求优先级。

    对不能达成一致的领域提出备选方案,分别以产品单位和货币单位表示,并提出财务影响。

    每个季度对供需策略进行一次检查,如果需要调整供需策略,则做出调整建议。

    制定销售与运营规划高层会议议程表,如例7.1。

    【例7.1】销售与运营规划高层会议议程表

    ①经营状况审查。

    ②客户服务业绩审查。

    ③新产品开发。

    ④审查修订销售与运营规划第2版,生成第3版。

    ⑤修订生产率和采购率。

    ⑥评估对经营规划的综合影响。

    ⑦总结概述所做的决定。

    销售与运营规划预备会议的团队成员如下:市场销售经理、客户服务经理、销售人员、预测分析人员、新产品开发经理、分销经理、供应链经理、生产计划与控制经理、工厂经理、物料经理、财务经理、采购经理、计划部门经理、主生产计划员、分销经理、销售与运营规划流程负责人。

    销售与运营规划预备会议一般由销售与运营规划流程负责人主持。

    第五步,销售与运营规划高层会议,生成销售与运营规划报告第4版

    这是销售与运营规划流程的终点事件。它的目标是:

    检查客户服务业绩、新产品开发问题,以及其他必要的问题,并作出决定。

    在涉及重大成本变化或其他重大影响的情况下,批准关于生产率或采购率的修改。

    将以货币单位表示的销售与运营规划信息和经营规划相比较,如果二者不吻合,则作出决定。或调整销售与运营规划,或调整经营规划。

    在销售与运营规划预备会议团队不能达成一致意见的领域,做出解决问题的决定,达成一致意见。

    对每个产品族作出决定,或接受销售与运营规划预备会议的建议,或选择不同的方案,形成销售与运营报告第4版。

    销售与运营规划报告第4版即是正式的销售与运营规划报告,它反映了公司管理层的一致意见,是整个公司关于未来几个月的对策计划。在销售与运营规划高层会议之后,应当尽快下发,让全公司所有相关人员知道未来的计划是什么。

    销售与运营规划高层会议的团队成员应当包括企业的高层领导成员和销售与运营规划预备会议团队的所有成员。一般应由企业的总经理或总裁或董事长来主持会议。

    以上所介绍的制定销售与运营规划的流程,可以总结如表7.9所示。

表7.9   制定销售与运营规划的流程

 表7.8  销售与运营规划报告——面向订单生产的产品族: 载重卡车(文献[12],略有改动)

    以上介绍了制定销售与运营规划的流程,指明了所要做的事情,但是5个阶段的划分并不是绝对的。如果企业的规模比较小,可以将最后的两个阶段合并,亦即将销售与运营规划的预备会议和高层会议合并为一个会议。对于第2阶段和第3阶段,通常应当有一个正式的会议。如果企业的规模比较小,也可以不采取正式会议的形式,但是有关人员之间的充分沟通则是必不可少的。

    在上面的叙述中,有一个角色是非常重要的,那就是销售与运营规划流程负责人。他(她)的职责是管理和控制制定销售与运营规划的整个流程。在制定销售与运营规划的整个流程中,要和企业中各个职能部门以及不同层级的管理人员打交道。这个人必须有组织能力、有管理经验,了解企业的产品,了解企业的运营流程,了解企业的客户,了解企业的人员,有良好的人际关系,说话有人听,做事有人帮。由于这个角色的职责通常不足以对应一个全职的岗位,所以大多是兼职的。可能的人选如下:市场销售经理、生产经理、采购经理、物料经理、供应链经理、财务经理、计划经理。其中,如果计划经理具备所要求的素质,则是最好的人选。

    在上面的叙述中,还有一个必须有的角色没有明确地指出,那就是销售与运营规划报告维护人员。他(她)的职责是在制定销售与运营规划的整个流程中,对各次会议做会议记录,并记录销售与运营规划报告各个版本的变化。信息处理部门或计划部门中工作认真的人员都是可能的人选,通常也是兼职的。

7.3.7  销售与运营规划的评估——资源需求计划

    一个企业在制定生产规划的时候,一定会关注资源的可用性。人工、物料、机器设备、加工或存储空间等都是资源。根据企业的产品和生产过程不同,还可以有许多其他的资源。一旦知道了生产所需要的所有资源,就必须检查是否有足够的资源。表7.10 是一份简单的资源清单。资源清单是面对产品族的,它要指出每单位的产品族对关键资源的需求。

表7.10  资源清单

 表7.10  资源清单

    有了资源清单就可以得到和销售与运营规划相应的资源需求计划了。资源需求计划用来评估销售与运营规划的可行性。例如,假定销售与运营规划表明在某个季度要生产10 000辆自行车、5 000辆三轮车和10 000辆四轮车,那么,通过资源清单就可以得到关于钢材和工时的资源需求计划,如表7.11所示。

表7.11  资源需求计划

 表7.11  资源需求计划

    以上的资源需求计划只考虑了所需要的钢材数量和工时数量。有些企业还会有更重要的资源。例如,有些企业需要大量的电能,有些企业则需要好的废料处理能力。在这些情况下,资源清单还要指明每单位产品族所需要的电能和废料处理能力。例如,指明每单位产品族需要5千瓦的电能,90升的废料处理能力等等。资源需求计划也要特别指明关于这些关键资源的需求量。

    另外,经常会有某项设备被认为是“瓶颈”,在制定资源需求计划的时候应当对其特别关注,因为瓶颈工作中心的能力限制了企业的最大生产量。

    如果资源需求计划表明存在资源的短缺,那么在批准销售与运营规划之前,必须解决这一问题,或者增加资源,或者调整销售与运营规划。通常,在满足市场目标时留有一定的余地(例如,± 20%)。

    关键的一点是销售与运营规划必须满足经营规划的目标。如果销售与运营规划和经营规划不一致,经营规划将不能完成,销售与运营规划或经营规划就必须加以修改。然后,销售与运营规划才能作为主生产计划的基础。

7.3.8  销售与运营规划和软件系统

    以上我们介绍了销售与运营规划的概念、重要性、报告、策略、制定步骤以及评估方法等各个环节,可以说把销售与运营规划能看到的现象都介绍清楚了。然而,关于销售与运营规划的本质还需要有进一步的体会。

    有的ERP 软件系统甚至没有销售与运营规划这样一个功能模块。如此一来,如果心中没有销售与运营规划的理念,而仅仅从软件系统来理解ERP,那就会被软件系统所误导,永远不会体会到销售与运营规划的妙处;反之,如果心里有销售与运营规划的理念,即使软件系统没有专门的销售与运营规划模块,却仍然能够用出销售与运营规划的精彩!这是为什么?因为从本质上说,没有ERP软件系统,也可以实现销售与运营规划,而有了ERP 软件系统,则可以将销售与运营规划用得更好。

    从以上各节的介绍可以看到,销售与运营规划流程强调人和人之间、部门和部门之间、不同层级的管理人员之间的充分和有效的沟通,销售与运营规划本质上是关于计划管理的理念,它的本质通过人的思维和活动过程体现出来。

    在销售与运营规划报告中,计划需求量和计划生产量都是人决策的结果,而实际销售量和实际生产量也都是人根据实际发生的情况输入的。在此基础上,通过计算机的简单计算得出报告中的其他数据。在这个过程中,计算机所做的不过是记录和和简单的计算,其作用无疑是辅助性的。

    销售与运营规划的思想是深刻的,但它的外部表现是朴素的。销售与运营规划处理的问题是在总量上,处理的对象是产品族。一个产品族在物料主文件中也不过对应一条记录,而描述这条记录所用的的字段比起一项普通物料来说,甚至是少而又少。销售与运营规划和其下层的主生产计划的联系是借助计划物料清单(在8.3节介绍)来表示,并通过MRP的计划展开逻辑(在9.2节)来实现。这里的计划物料清单、计划展开逻辑和用于普通物料的那些在形式上并无区别。软件系统并不区分所处理的是总量还是构成,区别只在人的心里。这种情况正如一杆秤,它只是反映出所称量的物体的重量,只有使用这杆秤的人才知道所称量的是石块还是金块。

    我们强调理念的重要性。销售与运营规划这一重要的计划层次为我们提供了一个雄辩的案例。