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第八章 主生产计划——企业运营的核心

第一节 主生产计划基本原理

8.1.1  什么是主生产计划

    我们知道ERP有5个计划层次,即经营规划、销售与运营规划、主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。主生产计划是一个重要的计划层次。粗略地说,主生产计划是关于“将要生产什么”的描述,它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。

    主生产计划的基本原则是根据企业的能力确定要做的事情,通过均衡地安排生产实现生产规划的目标。主生产计划中不能有超越可用物料和可用能力的愿望。那种只反映愿望的做法只会搞乱了优先级,破坏正常的优先级计划,破坏系统产生合理计划的能力。

    人们首先容易想到,主生产计划是生产部门的工具,因为它指出了将要生产什么。然而,还应看到,主生产计划也是市场销售部门的工具,因为它指出了将要为用户生产什么。一份有效的主生产计划包含了企业为了迅速、准确地处理客户问题所需要的最重要的信息,是做好客户服务工作最好的工具。有效的主生产计划可以提供好的客户订单承诺和好的资源利用的基础,通过平衡供需,主生产计划使得在各种资源的限制下让每个客户得到最好的服务。所以,主生产计划是联系市场销售和生产制造的桥梁,使生产活动符合不断变化的市场需求,它向销售部门提供生产和库存的信息,起着沟通内外的作用。

    企业追求最高的客户服务水平、最小的库存、最充分的资源利用,然而,这些目标是相互矛盾的。主生产计划要在这些目标之间求得折衷。为了使企业对市场有灵敏的反应、保持竞争力、不断获得利润,主生产计划可以起到重要的作用。

    没有有效的主生产计划,销售与运营规划就会付之东流,就不能很好地利用企业本身的以及供应商提供的资源,就不能很好地满足客户需求,最终将会在竞争中遭受失败。

    没有任何一家成功地应用ERP系统的企业的主生产计划是管理得不好的,也没有任何一个主生产计划员能够在不了解主生产计划的概念和原理的情况下把主生产计划管理好。在制造业中,过去是没有主生产计划的概念和工具的。但是,今天用主生产计划的概念和工具处理的问题却是过去也存在的。在过去只能靠个人经验和摸索来处理问题。今天,这方面已经有了强有力的工具和成熟的知识体系。运用好这些知识,将为企业带来多方面的意想不到的好处。

    主生产计划把有效地管理产品和生产、库存、销售所需的所有数据显示在一个屏幕上。从而,各个部门都可从中得到所需的信息,避免了信息的不一致。

    主生产计划以周或天作为计划时区,从而可以及时地对多变的市场和不准确的预测作出反应。

    主生产计划使用计划时界和需求时界,使得既便于计划的维护,又可避免被不可能满足的客户需求所驱使。

    以物料单位表示的主生产计划很容易转换成以货币单位表示的成本信息,因此,很容易形成财务计划。

    主生产计划可以极大地提高物料管理人员的工作效率。它把人从繁琐的数据收集、检查和计算中解放出来,使得他们可以做好更重要的更本质的管理工作,即库存管理和计划,以确保使客户最大限度地满意。

    为了透彻地理解主生产计划,下面我们特别来区分一些容易混淆的概念。

    1. 销售预测

    销售预测是生产规划和主生产计划的原始输入信息,它既不考虑产品的结构,也不考虑是否有足够的物料和能力可用的问题。从供需关系来说,销售预测描述的是需求信息,而主生产计划描述的是供应信息。

    2. 生产规划

    生产规划是按产品族规定生产率。主生产计划由生产规划转化而来,它是按最终产品或产品的组件来进行描述的。

    3. 装配计划

    主生产计划和装配计划在某些方面是相同的。例如,对面向库存生产的产品以及少数在收到客户订单之前最终产品的结构可以确定的面向订单生产的产品,二者是相同的。但对于面向订单装配的产品,主生产计划和装配计划则是不同的,前者描述的是构成最终产品的组件,后者则指出产品的最终结构。我们在本章的后面还会讨论二者的不同。

    4. 由计算机自动生成的计划方案

    有些人认为只要把销售预测、客户订单、物料清单、生产成本、库存记录等数据输入到计算机中,然后就可以自动生成主生产计划。这其实是一种误解。主生产计划包括了许多来自人的决策,这是无法由计算机来完成的。诸如,哪份订单更重要?本周内再加班工人会感觉如何?有没有其他方法发挥人们的聪明才智,更好地完成生产任务?……主生产计划需要好的管理,而好的管理不能由计算机来实现。计算机可以提供调整主生产计划的信息,但是在任何情况下,制定和调整主生产计划的责任在人,而不在计算机。

8.1.2  为什么要制定主生产计划

    主生产计划是制造企业平衡市场需求和企业的生产能力以及供应商供货能力的支点。随着现代制造业的发展,竞争变得更激烈,产品和产品的选项变得更复杂,要求更高的质量、更快的交货期、更低的价格。于是,平衡机制在企业运营的各个层次上都成为至关重要的。

    销售与运营规划在更高的管理层次上平衡销售、市场、质量、工程设计、财务、生产等各方面的活动,并对企业的综合生产率作出决策,按月、按产品族表示。主生产计划员要把销售与运营规划中按月、按产品族表示的综合生产率分解为每项产品按周或天表示的明细生产计划。通过这种方法,从销售与运营规划导出主生产计划。

    企业应当有有效的计划过程,这个观点是显而易见的。但对于为什么要先有主生产计划、再根据主生产计划来运行物料需求计划往往存有疑问。直接根据销售预测和客户订单以及生产规划来运行物料需求计划不行吗?其实,这正是MRP系统的早期用户所采取的方式。产生这样的疑问的原因在于不了解MRP的计划方式。MRP的计划方式就是追踪需求,亦即让生产和采购活动亦步亦趋地追踪需求的变化。那么,直接利用这种计划方式有何不可?

    首先,生产规划是按产品族来计划生产率的,必须先把关于产品族的生产率分解成关于产品的生产率,才能据以运行MRP。

    另外,如前所述,市场和客户对于企业产品的需求随着时间的推移会有很大的变化;而且,有时变化会超过企业的能力。所以,企业也不能让生产亦步亦趋地追踪需求的变化。追踪需求只能造成波动的生产率和生产的混乱。如果直接根据销售预测和客户订单的需求来运行MRP,那么得到的计划将会在数量和时间上与预测和客户订单需求完全匹配。但是,预测和客户订单是不稳定、不均衡的,根据它们直接安排生产将会出现忽而加班加点也不能完成任务,忽而设备闲置很多人没有活干的现象。这将给企业带来灾难性的后果。而且企业的生产能力和其他资源是有限的,这样的安排也不是总能做得到的。

    于是,主生产计划成了企业中销售活动和生产活动之间的连接点,起到缓冲的作用。通过主生产计划平衡供需,使企业得以避免生产混乱和生产率不均衡的困难处境。加上主生产计划这一层次,通过人工干预,均衡安排,使得在一段时间内主生产计划量和需求量(即预测量及客户订单量)在总量上相匹配,而不要求在每个时间点上相匹配。在这段时间内,即使需求发生变化,但只要需求总量不变,就可以保持主生产计划不变,从而得到一份相对稳定和均衡的生产计划。由于关于产品或最终项目(独立需求项目)的主生产计划是稳定的和均衡的,据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定的和均衡的。

    现在可以把主生产计划的作用概括如下:

    建立一个平衡供需的支点,亦即一个供客户、供应商和公司本身打交道的基础平台。

    建立有效的优先级计划,对企业的资源进行计划和控制,以满足客户的需求。

    建立相对均衡和稳定的产品或最终项目的生产计划,用来驱动明细的物料和能力需求计划。

    在满足客户需求的前提下,把库存和未完成订单控制在所希望的水平上。

    确保销售与运营规划的实现,亦即确保经营、销售、市场、工程设计、财务和生产计划的集成和实现。

8.1.3  主生产计划的对象

    主生产计划和任何其他工具一样,只有正确地使用,才能发挥作用。要正确地使用主生产计划,首先必须正确地确定主生产计划的对象。

    通常,如果企业的产品比较简单,例如自行车,主生产计划的对象可以是产品;如果企业的产品结构比较复杂,例如汽车,主生产计划的对象可以是产品的某些基本组件,如发动机、传动装置、收音机等。但是,这只是现象。要正确地确定主生产计划的对象,必须了解确定主生产计划对象的两项基本原则:一是需要人的控制;二是便于人的控制。

    1. 主生产计划对象需要人的控制

    如前所述,主生产计划的目的是通过人的控制,在满足客户需求的前提下得到稳定的生产计划。人的控制是主生产计划区别于MRP的根本的标志。如果一项物料所需要的控制只有人才能够提供,则应把它置于主生产计划的控制之下,否则可以由 MRP来处理。基于此,确定主生产计划的对象通常有4项基本的判定规则:

    (1) 物料计划的变化对物料产生重大的影响。如果对一项物料的计划做小的改变都将对其他物料的可用性产生重大的影响,那么这项物料应当置于主生产计划的控制之下。

    (2) 物料计划的变化对能力产生重大的影响。如果对一项物料的计划做小的改变都将对关键资源、瓶颈工作中心或某种特殊技能的可用性产生重大的影响,那么这项物料应当置于主生产计划的控制之下。

    (3) 物料计划是否需要改变必须由人来评估。如果根据预测、客户订单以及其他相关因素的变化,一项物料的计划是否需要改变必须由人来评估,那么这项物料应当置于主生产计划的控制之下。

    (4) 物料计划是否能够改变必须由人来评估。如果根据预测、客户订单以及其他相关因素的变化,一项物料的计划是否能够改变必须由人来评估,那么这项物料应当置于主生产计划的控制之下。

    2. 主生产计划对象必须便于人的控制

    主生产计划的对象必须便于控制。为此,必须了解产品的结构。概括地说,产品的结构有如下三种类型。

    (1) 金字塔结构。使用比较多的原材料和半成品,形成数量不太多的产品。小的器具,如钉书器、圆珠笔、手表、台灯、电话机等都有这种产品结构。图8.1(a) 表示了这种结构。

    (2) 倒金字塔结构。由比较少的原材料形成许多产品。例如,轧钢厂的原材料是钢锭,它的产品是各种各样的钢材;而在纺织厂,尼龙丝是上千种织物的主要成分。另一个例子是图书的生产。出版商出版不同类型的图书,每一本书所用的原材料都不多——纸张、油墨等;但是,作为产成品的图书却是多种多样的。图8.1(b) 表示了这种结构。

    (3) 计时沙漏结构。许多产品由一些基本组件组合构成(参看图8.1(c))。汽车是一个典型的例子。顶层是各种汽车;图中的狭窄处是基本组件,如发动机、底盘等。这些基本组件的种类不是很多,但是它们的组合数却是很大的,可以形成许多不同类型的汽车。底层是用于制造基本组件的许许多多的零件。

 8.1.1  什么是主生产计划

图8.1  三种基本的产品结构

    依据上述原则,确定主生产计划对象的基本思想是把主生产计划的对象选在各种产品结构的“最狭窄处”。这样可以使得预测和计划的对象都比较少,因此便于控制,灵活性好,且库存投资比较小。

    对于金字塔结构,主生产计划的对象是顶层的标准产品。库存投资包括从顶层到原材料的所有物料。

    对于倒金字塔结构,如果把主生产计划选在底层,则意味着物料需求计划就没有什么可做的了。为了从物料需求计划得到更多的帮助,则应当把主生产计划选在某个更高一些的层次上。这就需要分析产品结构,按所需资源的相似性,把中间产品分组,设法将其转换为某种形式的计时沙漏结构。

    对于计时沙漏结构,“狭窄点”为主生产计划提供了有用的计划点。对于像汽车这样的产品,把顶层的产品作为主生产计划的对象的确是太困难了——将要有上百万种的产品,它们是由可选项的不同组合得到的。这立刻引起两个问题。首先,这涉及上百万的物料清单,要构造并维护如此多的物料清单几乎是不可能的,而没有物料清单,物料需求计划也就不能运行了。另外,对上百万种的产品作出合理和可靠的预测也几乎是不可能的。所以,要把主生产计划的对象选为发动机、底盘等基本组件。

    从以上的讨论我们已经看到,有时在产品之下的某个层次上做主生产计划是有意义的。有时,一个零件很贵重,或很难获得,或很难制造,则应当把它直接置于主生产计划的控制之下。

    以上所讨论的是一般的原则。主生产计划可以针对任何对企业有重要意义的物料对象来做,具体的选择最终依赖于企业打算如何来满足客户的需求。如下所列都可以作为主生产计划的对象:

    产品

    子装配件

    选项或可选特征

    采购的零件

    原材料

    维修件或备用件

    以上所讨论的主生产计划对象还只限于物料。物料只是企业生产的一项资源。在生产过程中同样重要的另一项资源就是能力。有些情况下也可以把主生产计划像应用于物料那样来应用于能力或关键资源。理解这一点,对于那些出卖能力的企业尤为重要。例如,制造建筑构件、水利设备或其他大型产品的企业属于这一类。在这样的企业中,要根据尚未消耗的机械设备能力来接受客户订单。当接到一份客户订单时,企业应当知道有多少剩余的能力,从而可以提供准确的产品完成日期并按照所承诺的日期准时交货。

    在有些情况下,如工程设计中,主生产计划的对象还可以是活动或事件。

8.1.4  主生产计划方式

    每个公司都应当为自己选择适当的主生产计划方式,简称生产计划方式,或计划方式。由于产品的不同特点,制造企业可以选择不同的生产计划方式。由于在接到客户订单时产品生产所处的生产过程的阶段不同,从而区分了不同的生产计划方式。一般来说,制造业有3种生产计划方式:面向库存生产(make to stock,MTS)、面向订单设计(engineer to order,ETO)和面向订单生产(make to order,MTO)。其中,面向订单生产又可以有进一步的划分。

    1. 面向库存生产

    公司A的产品很简单,是电源插座盖,品种也不多,加工的过程是一个连续的塑料成型过程,没有装配过程,然后就是包装。这个公司所采用的是面向库存生产的计划方式。采用这种计划方式,组织生产的依据是需求预测,亦即在接到客户订单之前,根据需求预测,就开始采购原材料、组织生产、完成生产、把产成品放在库房里。一旦接到客户订单,就从库房里直接发货。从客户的观点来看,这些产品是现货供应的。铅笔、螺钉、拍照用的胶卷、记事贴以及许许多多其他的商品都属于这一类。其产品结构多是金字塔结构。

    2. 面向订单设计

    公司B设计并生产化工行业的流程设备。产品很大,很复杂,每一件的价值都很高,而且是按照客户的特定需求来设计和制造的。所以,只能在接到客户订单之后开始设计,然后才能采购原材料和组织生产。

    公司B采用面向订单设计的计划方式。这种计划方式和面向库存生产的计划方式形成各种计划方式的两个极端。面向库存生产的产品多是一般的产品,需求量大,也容易找到替代产品。而面向订单设计的产品或者是独特的(客户定制的),或者结构复杂而且生产量很小。飞机、航天飞机、特种机床、流程设备、大型发电机组等都属于面向订单设计的产品。

    3. 面向订单生产

    介于面向库存生产和面向订单设计两种计划方式之间的是面向订单生产的计划方式。所对应的产品结构一般是倒金字塔结构和计时沙漏结构。

    面向订单生产的计划方式可以分为三种情况:纯粹的面向订单生产、面向订单完成(finish to order,FTO)和面向订单装配(assemble to order,ATO)。

    在采用纯粹面向订单生产的计划方式的公司中,产品的设计已经完成,但必须在接到客户订单之后,才开始采购原材料、组织生产。高度客户化的产品一般采取这种计划方式。但对于有些采购提前期很长的原材料,也可能在接到客户订单之前根据预测进行采购。

    采用面向订单完成的计划方式,组织生产的依据是需求预测和客户订单。在接到客户订单之前,产品的生产除了最后完成阶段的工作之外,其他各个阶段的工作都已经根据预测完成了。在接到客户订单之后再按照客户的要求完成最后阶段的工作。例如,会议室用的桌子,产品做到只剩添加客户标记和着色的程度,待接到客户订单之后,按客户的要求把客户的标记蚀刻在桌面上并着色完工。

    面向订单装配的计划方式和面向订单完成的计划方式有些类似。其组织生产的依据也是需求预测和客户订单。具有很多选项的汽车产品是ATO产品的一个很好的例子,用于商业建筑的电梯是ATO产品的另一个很好的例子。

    一个公司的主生产计划方式取决于它打算如何满足客户的需求。这种打算不但和产品的结构特点有关,还和产品的生命周期有关。

    产品要走过与客户需求量有关的生命周期,这个周期包括四个阶段:产品投入期、增长期、成熟期和衰退期,如图8.2所示。

 图8.2  产品生命周期和主生产计划方式

图8.2  产品生命周期和主生产计划方式

    在产品的市场开发期,主生产计划方式通常从面向订单设计或面向订单生产的计划方式入手。在这个时期内,生产部门关心的是找出生产产品的最佳方法,市场部门关心的是让产品打入市场,工程设计部门关心的是产品规格。

    在产品增长期,需求不断增长,在保持较低库存的情况下,为了完成销售目标和改善对客户的服务质量,主生产计划方式应当转换成面向订单装配。这使计划具有灵活性,而且能够缩短对客户订单的响应时间。在增长期,生产部门关心的主要是扩充生产能力和对客户订单及时作出反应。市场部门关心的是加强竞争和扩大市场。工程设计部门关心的是改进产品性能。

    成熟期要求随时可以把产品发给客户。在这个阶段,客户不愿意等很长时间,面向库存的主生产计划方式最适合这种要求。此阶段,生产部门关心的是降低生产成本和缩短生产时间,市场部门关心的是保持市场占有率,根据市场情况调价和增加销售渠道,工程设计部门关心的是降低产品消耗和寻找更有效的生产方法。

    在衰退期,客户对产品的需求减少。在这种情况下,多采用面向订单生产的计划方式。这个阶段,生产部门关心的是给少量的产品合理分配生产资源,市场部门关心的是淘汰这种产品的时间和方式,工程设计部门关心的是为旧产品提供服务和开发新产品。

    对于许多企业来说,生产计划方式随时间而改变,这和产品的生命周期长短有关。对于不同的产品和企业,产品生命周期的长度是不一样的。一种产品可能短到6个月,另一种产品又可能长至20年。企业应当采用有利于竞争的主生产计划方式。面向订单生产的产品可能以6星期为交货提前期参加竞争;而采用面向订单装配的主生产计划方式,同类产品可能3个星期就能交货。所以,企业必须知道自己的产品处于生命周期的哪个阶段,以便决定何时改变主生产计划方式。当这种改变发生时,需要修改操作数据、计算机系统功能和人的工作方法。

    根据一个公司的主生产计划方式,主生产计划的对象可能是产品,也可能是处于增值过程中其他阶段的对象。

    在面向订单装配、面向订单完成、面向订单制造等计划方式中,计划物料清单对于做好主生产计划都是非常必要的。

    主生产计划方式的选择将确定在产品结构的什么位置上做主生产计划,也影响到物料清单的结构。公司的选择,要在按时交货、服务、价格、质量和技术之间取得平衡。如果一个公司的服务、价格、技术和质量都具有竞争的优势,那么它的按时交货的能力和表现将是决定因素。因此,主生产计划将是强有力的竞争武器。

    在选择主生产计划方式时,还要考虑另外的两个因素,即库存投资和完成生产所需的能力。任何选择以产成品(面向库存生产)来满足客户需求的公司,必须愿意接受较高的库存。这样的公司必须准备在接到客户订单的时候就发运产品。与此相反,面向订单设计的公司库存投资最小,甚至为零。因为这样的公司在接到客户订单之前不进行生产。但是它们必须有在约定的提前期内设计、制造和完成产品的必要的能力。

    在采取面向订单生产方式的公司中,尤其是采取面向订单完成和面向订单装配方式的公司中,必须愿意准备用于满足客户需求的子装配件库存,并确保拥有完成产品装配和发运产品的必要能力。

    必须强调的是,不论一个公司选择什么主生产计划方式来满足客户需求,它的目标必须是按时向客户发货、高水平的服务、有竞争力的价格、高质量的产品和领先的技术。

8.1.5  订单及其生命周期

    在前面的讨论中,我们已经多次按照直观的理解使用订单的概念。但是,从主生产计划开始,对各类订单的管理和控制将趋于精细。因此,我们有必要对订单及其生命周期的概念作比较详细的介绍。

    任何一个制造企业都要处理三类订单,即客户订单、生产订单和采购订单。主生产计划和物料需求计划都是围绕这三类订单展开的。实际上,企业的全部生产经营活动都是围绕这三类订单展开的。

    客户订单反映市场的实际需求。生产订单反映为满足客户需求所必须完成的产品和其他自制项目及其数量和日期。采购订单则反映为保证生产和客户需求所必须外购的零部件和原材料及其数量和日期。

    一份订单从产生到完成的过程构成它的生命周期。通常把订单的生命周期划分为4个阶段,即计算机计划订单、确认的计划订单、已下达的订单和完成的订单。任何一个ERP商品软件系统都至少包括这4个订单阶段。在不同阶段使用不同的处理方法。

    1. 计算机计划订单

    计算机计划订单是ERP系统对计划人员提出的建议,是由ERP系统生成的而不是由计划人员生成的。ERP系统根据需求数量和日期、预先确定的批量和提前期,生成计划订单,确保物料的生产或采购能够满足需求。ERP系统可以随时根据操作数据的变化而修改这类订单的数量和日期。

    2. 确认的计划订单

    确认的计划订单是指计划人员确认了该订单的数量和日期,ERP系统不能再自动修改其数量和日期。如果ERP系统认为需要修改,则只能给出建议,然后由计划人员来修改。

    3. 已下达的订单

    已下达的订单是一种授权。已下达的生产订单启动了生产过程,指明可以开始组织生产,把物料、人工和设备用于制造指定的产品或物料。

    已下达的采购订单启动了采购过程,可以把采购订单发给供应商,可以进行物料接收。

    对于已下达的生产订单和采购订单,ERP系统都不能再自动修改其数量和日期,如果认为需要修改,则只能给出建议,然后由计划人员来修改。 

    至于客户订单,在接到时即处于下达阶段,可以向客户发运货物。

    4. 完成的订单

    当一份订单所指明的物料已完工入库、接收入库或已完成向客户发货时,则成为完成订单。完成订单的数量反映在库存的增减中,其本身不再出现在计划中,而是存入备查的数据库文件中,直至最后删除。

8.1.6  主生产计划矩阵

    主生产计划矩阵是一个二维的表格,通过时间和活动的类型来定义计划活动。计划活动分成两大类,即供应和需求。

    1. 时区

    每个时区可以是一天或一周。在实际的软件系统中,通常使用一个时区的开始日期来标记一个时区,例如,12月8日,12月15日,12月22日等等。系统显示的时区数取决于MRP软件系统和公司的计划展望期。

    2. 需求部分

    需求是主生产计划的依据。对于面向库存生产的产品和单纯面向订单生产的产品来说,它们的需求相对简单,分别只有需求预测和客户订单。但是,随着竞争形势的发展,这种单纯的产品形式在现实世界中越来越少。因此,下面的讨论是按更复杂的情况来进行的,亦即主生产计划矩阵的需求部分既包括需求预测也包括实际的需求,即客户订单。此外,还包括未消耗的预测和总需求。这些名词的具体含义在下面介绍。

    1) 需求预测

    需求预测可以是来自生产规划的生产预测,也可以是市场预测。如果企业的产品很多,划分成产品族进行管理且对产品族作市场预测,则使用生产预测。否则,也可以直接对主生产计划的对象作市场预测。

    生产预测用于指导主生产计划的编制,使得主生产计划员在编制主生产计划时能够遵循生产规划的目标。它是某产品族的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分,其计算通常使用计划物料清单来分解生产规划。

    2) 实际需求

    实际需求是指已经接到客户的订单,并作出了发货承诺,但尚未发货的订单量。主生产计划员必须按客户、数量和所承诺的交货日期跟踪每一份客户订单,确保客户将按照所得到的承诺收到所需要的产品。实际需求包括预测的客户订单和增加的客户订单。前者是预测的实现。每逢接到预测的客户订单,则抵消相应的预测量。而后者是出乎预料的需求,不是预测的实现,不抵消预测,而是要增加总需求。增加的客户订单有时反映了一种新的商机,所以要加以区分。

    3) 未消耗的预测

    未消耗的预测是指尚未被实际的客户订单消耗(抵消)的预测量。它指出在不超过预测的前提下,对主生产计划的对象还可以期望得到多少客户订单。其计算方法在6.2.3节已经做过介绍。

    4) 总需求

    通常,这是未消耗的预测和实际需求之和。

    3. 供应部分

    1) 主生产计划

    这一行所表示的是主生产计划员和计算机系统在各个时区所投放的用来满足需求的供应订单量。每份订单所出现的时区是该订单的完成日期。出现在矩阵中的主生产计划供应订单有三种形式,即已下达的订单、确认的计划订单和计算机计划订单。

    2) 预计可用量

    预计可用量是在指定时区的预计库存量。它是计算机系统进行供需平衡判断的基础。判断的结果是向主生产计划员给出行为建议信息,也称为例外信息。如果公司不使用安全库存,那么完美的供需平衡状态将是预计可用量为零。换句话说,产品的供应和产品的需求完全匹配,因此没有剩余的库存量。如果使用了安全库存,例如100件,那么完美的库存余额就是100件。但是,我们的生产环境不是完美的,所以也很难有完美的库存余额。假定公司不使用安全库存,在预计可用量行中的任一时区出现正的余额,则表示有潜在的多余库存量。在预计可用量行中的任一时区出现负的余额,则表示有潜在的物料短缺。在前一种情况下,计算机系统将向主生产计划员建议把相应的订单移到较远的时区,或者取消相应的订单。在后一种情况下,计算机系统将向主生产计划员建议把相应的订单移到较近的时区,或者下达新订单来覆盖预计的物料短缺。

    主生产计划员使用预计可用量来检验预测和主生产计划之间的平衡程度。如果预计可用量出现负值(在使用安全库存的情况下,预计可用量低于安全库存),则说明主生产计划量偏低。如果随着时间的推移预计可用量越来越高,则说明主生产计划量偏高。

    3) 可承诺量

    可承诺量(available to promise,ATP)是库存量和主生产计划量中尚未承诺给客户订单的部分,用于支持客户订单承诺。它指出在不改变主生产计划的前提下,在每个时区还可以满足多少客户需求。

    这是一条非常有用的信息,因为它为可靠的客户订单承诺提供了依据。每一个做客户订单录入的人员都应当搞清ATP的概念和作用。

    计算ATP的方法有三种,即离散的ATP,不向前看的累计ATP和向前看的累计ATP。

    (1) 离散ATP,计算方法如下:

    第一个时区的ATP是初始库存量加上主生产计划量再减去下一次出现主生产计划量之前所有时区中未交付的客户订单之和。

    对于以后的时区,如果在该时区设置了一个主生产计划量,则ATP是这个主生产计划量减去在这个时区以及直到下一个主生产计划量出现之前的各个时区上所有的客户订单得到的差。

    对于主生产计划为零的时区,ATP亦为零。

    表8.1 给出了一个计算离散ATP的例子。

表8.1  主生产计划和离散ATP(初始库存量30)

 表8.1  主生产计划和离散ATP(初始库存量30)

    (2) 不向前看的累计ATP。表8.2是关于不向前看的累计ATP的例子。

表8.2  主生产计划和不向前看的累计ATP (初始库存量30)

 表8.2  主生产计划和不向前看的累计ATP (初始库存量30)

    不向前看的累计ATP的计算方法如下:

    第一个时区的ATP是初始库存量加上主生产计划量再减去所有在第一时区末之前到期的未交付客户订单之和。

    对于以后的时区,ATP等于前一个时区的ATP加上本时区的主生产计划量减去本时区未交付的客户订单。

    这样,第2周的ATP等于5+40-15=30,其他时区的计算方法与此相同。

    使用这种方法得到的结果是,某一个时区的ATP可能包括了前面时区的ATP数量,而且这个数量也包括在其后时区的ATP中。例如,第2周30件的ATP包括了第1周的5件ATP,而且这5件也包括在其后各周的ATP中。

    另外,某一周的ATP可能包括了用来满足以后某一周的需求的数量。例如,第2周和第3周的ATP中有10件是用来满足第4周的客户订单的。这是和离散ATP的显著区别。这样,如果除了已经承诺要在第1周末发货的25件之外,又收到另外一份订单,要求在第1周末发货5件,那么第1周的ATP将变成0,而其他时区的ATP都要重新计算。而且,虽然第2周和第4周显示的ATP分别是30和20,但是如果同时收到两份客户订单,分别要求在第2周末和第4周末发货30件和20件,那么这两份客户订单是不能都得到承诺的。事实上,需要格外小心的是,如果对要求在第2周末发货30件的客户订单作出承诺,那么不但不能承诺要求在第4周发货20件的新的客户订单,而且原来已经作出的要在第4周末发货50件的承诺也要遭到破坏。

    由以上分析可以看出,这种方法只能用于新客户订单所要求的交货日期晚于所有已承诺的客户订单的承诺日期的情况,而难于处理“插单”,即新客户订单所要求的交货日期早于某些已承诺的客户订单的承诺日期的情况,因为这将要求客户订单承诺人员必须充分理解这些数据之间的关系,才能从中得到正确的信息。所以,这种方法应用起来比较复杂。

    (3) 向前看的累计ATP,计算分为如下两个步骤:

    计算时区ATP。

    时区ATP只是计算向前看的累计ATP过程中的一个中间结果,它本身不能用来指导对客户订单的承诺。其计算从计划展望期的最远时区开始由远及近逐个时区进行,方法如下:

    时区ATP = 主生产计划量-未交付的客户订单量

    (在第1时区,时区ATP =主生产计划量+初始库存量-未交付的客户订单量)

    如果未交付的客户订单量大于主生产计划量,则该时区的时区ATP 记为0,而超出的需求量要从前一时区的时区ATP中预留出来。

    计算向前看的累计ATP。从最早时区开始,把各个时区的时区ATP累加到所考虑的时区,即是这个时区向前看的累计ATP。

    表8.3是关于向前看的累计ATP的例子。

表8.3  主生产计划和向前看的累计ATP(初始库存量30)

 表8.3  主生产计划和向前看的累计ATP(初始库存量30)

    这样计算出来的ATP和不向前看的累计ATP的区别在于,在一个时区产生的ATP不包括用来满足未来时区需求的数量。例如,从第2周到第5周,ATP都是20。这样,在接到一份新的客户订单时,只需要根据表中向前看的累计ATP作出承诺即可,换言之,对新客户订单(即使是“插单”)的承诺,不会破坏原来已经作出的客户订单承诺。

    以上我们介绍了三种ATP的概念和相应的计算方法。使用比较多的是离散的ATP和向前看的累计ATP。用户在进行客户订单承诺的实践中要看软件系统所提供的是什么方法,以及自己的产品适合使用什么方法。概括地说,如果产品的时令性比较强,则适合使用离散的ATP,否则适合使用向前看的累计ATP。而如果“插单”较少,也可使用不向前看的累计ATP。

    细心的读者或许会发现,关于ATP 的叙述和第6章中未消耗的预测有某些相似之处。其实,这两个概念确实有着本质的联系。表面上看,未消耗的预测的计算是从预测量中减去客户订单量,而ATP的计算是从主生产计划量中减去客户订单量,似乎是完全不同的。但是,主生产计划量和预测量是有联系的,只是由于主生产计划不同策略的运用而掩盖了这种本质联系。事实上,如果总是把预测量作为主生产计划量,那么就会看到,未消耗的预测和ATP 原来是一样的。这也使我们能够更好地理解为什么产品的时令性特点会对它们的应用有相似的影响。

    不理解这两个概念的本质联系不会影响对它们各自的使用,但理解了这种本质联系,却一定可以对这两个概念理解得更清楚,也能够应用得更得心应手。

8.1.7  主生产计划系统的行为建议信息

    ERP系统中的一个普遍规则是:计算机给出建议,人来作决定。计算机系统基于物料和能力的可用性,通过产生行为建议信息来提醒主生产计划员去关注可能出现的问题。主生产计划员根据计算机系统产生的行为建议信息去发现和解决现有的或潜在的问题。

    表8.4 表示了一份主生产计划。针对这份主生产计划,可以出现几种行为建议信息。

表8.4  主生产计划矩阵

 表8.4  主生产计划矩阵

    在表8.4中,每个时区的需求量都是50件。初始库存量70件。在第2时区有一份115件的确认的计划订单(主生产计划员在确认计算机产生的计划订单时修改了订货批量)。在第5、6和8时区另有3份各为125件的确认的计划订单。

    在第4时区,有潜在的15件的物料短缺,但是在第5时区有60件的预计可用量。因此,计算机系统检测出,存在的问题是时间问题,而不是数量问题。计算机系统发现125件的确认的计划订单将在第5时区收到,而实际需求是在第4时区。所以,系统产生行为建议信息,建议把将在第5时区收到的订单的完成日期提前到第4时区,以解决第4时区的物料短缺。

    实际上,第4时区只短缺15件,但是大多数的计算机系统都会建议将整个批量提前。在这种情况下,主生产计划员可以有不同的选择,可以只从125件中分出15件,令其在第4时区完成,也可以在第2时区增加15件,甚至如果认为在第4时区短缺15件是可以允许的,则可以不采取任何措施。

    计算机系统还会发现,将在第6时区收到的125件,其实是不必要的。因为第5时区的预计可用量足以满足第6时区50件的需求。因此,计算机系统也将给出行为建议信息,建议把第6时区收到的订单推迟到第7时区。

    继续向前扫描,计算机系统会发现,第8时区125件确认的计划订单没有对应的需求,计算机系统将会给出行为建议信息,建议取消这份订单。

    另外,计算机系统将会通知主生产计划员,第2时区确认的计划订单115件应当下达。因为提前期是1个时区,为了在第2时区完成,第1时区必须下达这份订单。

    概括地说,主生产计划系统具有分析供需平衡状况并产生如下行为建议信息的能力:

    (1) 把计划订单转化为下达订单。

    (2) 把确认的计划订单转化为下达订单。

    (3) 把已下达订单和确认的计划订单提前。

    (4) 把已下达订单和确认的计划订单推迟。

    (5) 取消已下达的或确认的计划订单。

    (6) 在计划时界内出现负的预计可用量。

    (7) 需求过期。

    (8) 确认的计划订单或计划接收量过期。

    (9) 计划订单提前期不足。

    ……

8.1.8  如何编制主生产计划

    主生产计划员编制主生产计划的工作是一种艺术,没有一种算法可以保证得到最好的主生产计划。为了编制好主生产计划,对市场和生产过程的深刻理解与经验是非常重要的。在此过程中,必须注意以下几个问题。

    1. 主生产计划的展望期和计划时区

    必须有足够长的展望期。主生产计划要驱动物料需求计划,物料需求计划从主生产计划中得到关于产品或最终项目的毛需求的数量和需求日期,使用计划提前期,倒序确定各种子项物料的需求数量和日期。如果计划展望期不是足够长,那就有可能出现要求某些子项物料的生产或采购必须始于过去、从而无法执行的情况。

    让我们来看一个例子。图8.3中显示了手推车的时段式物料清单,其中表明为了保证总装配的按时完成,各种零件和子装配件应当何时开始购买或装配。物料需求计划使用图中显示的提前期来确定物料的需求时间。物料清单中的活动构成了不同的序列,其中最长的活动序列称为关键路径。例如,车筐装配加上总装配构成一条关键路径。手推车的累计提前期(cumulative lead time,CLT)是关键路径所占用的时间,即9个时区。主生产计划物料的累计提前期指明了它的最小计划展望期。各项主生产计划物料的累计提前期可能互不相同,最长的累计提前期将作为企业主生产计划的最小计划展望期。在实践中,考虑到能力、设计和采购等诸多因素,计划展望期总是要比最长的累计提前期更长一些。

 图8.3  手推车及其时段式物料清单

图8.3  手推车及其时段式物料清单

    1) 能力

    主生产计划确定能力需求。如果需要增加能力或设备,那么累计提前期可能就要延长。

    2) 设计

    某些子装配件和零件可能需要设计,设计之后可能还需要购买某些零件或原材料。

    3) 采购

    如果能够让采购人员更早地知道采购计划,则有机会通过选择供应商、获取折扣等方式来降低采购成本,且保证物料的质量。

    多数企业以12个月作为计划展望期,每过1个月,增加一个新的月计划。也有的企业根据物料和能力的提前期,将计划展望期扩展到2~3年。

    主生产计划的时区(即计划的最小时间单位)不应大于周,以便使得低层物料可以有比较好的相对优先级。有些企业甚至以天为时区编制主生产计划。

    2. 充分的沟通

    预测是主生产计划的一项重要的输入。因此,要编制好主生产计划,预测必须是高质量的。企业必须明确谁负责预测、预测的对象和技术,谁负责审查预测的精度以及审查的频度,各部门如何就预测的结果进行沟通等等。预测的责任通常由市场部门承担。

    生产部门和采购部门对主生产计划有提供反馈信息的责任,他们应向计划员和主生产计划员提供关于预期延迟的信息,以使计划员和主生产计划员能在问题发生之前作好计划调整。这也使得有时间来估计一项预期延迟的影响。对于一份带有惩罚条款和10天内贷款即将到期的出口订单,一般会不惜代价进行安排,不使生产落后于计划。

    应有定期的计划会议,为市场、销售、生产、采购、计划部门的人员进行交流提供机会。

    对于部门之间的交流应当规定响应时间。例如,如果市场部门要求生产部门作出一种承诺或修改计划,他们应在1~2天内得到答复。如果生产部门向市场部门询问为什么预测未能实现,他们应在1~2周内得到答复,因为市场部门要花比较多的时间来获取这些信息。

    3. 主生产计划的编制步骤

    (1) 根据生产规划和计划清单确定对每个主生产计划对象的生产预测。

    (2) 根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的非独立需求数量,计算总需求。

    (3) 根据总需求量及事先确定的订货策略和批量、安全库存量和期初库存量,使用如下公式从最初时区开始计算各时区的预计可用量和主生产计划量:

    第k+1时区的预计可用量=第k时区预计可用量+第k+1时区主生产计划量-第k+1时区的总需求量(k=0,1,…)

    第0时区的预计可用量=期初可用量

    在计算过程中,如预计可用量为正值,表示可以满足需求量,不必再安排主生产计划量;如预计库存量为负值,则在本时区安排一个批量作为主生产计划量,从而给出一份主生产计划的备选方案。

    (4) 用粗能力计划(将在8.2节详细讨论)评价主生产计划备选方案的可行性,模拟选优,给出主生产计划报告。

8.1.9  主生产计划的维护和控制

    主生产计划应当是相对稳定的。但是,随着时间的推移和市场的变化,主生产计划的改变仍是不可避免的。主生产计划员使用时界对主生产计划进行维护,并对修改主生产计划进行控制。

    1. 计划时界和需求时界

    为了说明修改主生产计划的限制条件、难易程度以及付出的代价,从而谋求一个比较稳定的主生产计划,提出了时界与时域的概念,向计划人员提供一个控制计划的手段。

    常用的时界有两种,即计划时界(planning time fence,PTF)和需求时界(demand time fence,DTF)。计划时界和需求时界都是通过天数来指明的。一般来说,计划时界的天数等于或略大于最终产品的累计提前期;而需求时界天数等于或略大于最终产品的总装配提前期。计划时界和需求时界将整个计划展望期分为3个时域。从当前时区到需求时界的计划期,称为第1个时域;需求时界和计划时界之间的计划期,称为第2时域;计划时界以后的计划期称为第3时域。

    需求时界指出,第1时域的主生产计划已接近完成,不宜再有变化,包括不再接受新的客户订单,否则要付出很大的代价。所以,第1时域也称为冻结时域。在这个时域中,主生产计划的改变,包括接受新的客户订单,要经过企业高层领导的批准。

    计划时界指出,第2时域的主生产计划已经确认,主生产计划的变化要付出一定的代价,所以不允许系统自动改变,必须由主生产计划员来控制。通常,这个时域称为半冻结时域。

    第3时域中的主生产计划还没有经过确认,系统可以改动。通常,第3时域称为自由时域。

    时界的作用有两方面。一方面,可以根据时界来确定在不同的时域内维护主生产计划的权限。另一方面,可以提醒主生产计划员在适当的时候作必要的决定。随着时间的推移,原来位于计划时界之外的计划数据将会进入计划时界之内。而一旦计划数据进入计划时界,再改变它就困难了。因此,主生产计划员必须决定对即将进入计划时界的主生产计划数据是否要进行适当的修改。

    时界是客观存在的。使用时界不是要阻止计划的变化,只是明确地指出,在不同的时域对主生产计划的改变要付出不同的代价,从而向主生产计划员提供了维护和控制主生产计划的手段。

    2. 控制对主生产计划的修改

    主生产计划员必须随时维护主生产计划的可行性。在维护主生产计划可行性的过程中,主生产计划员经常遇到的问题就是由于客户需求的改变而使得原有的主生产计划失去意义。在这种情况下,车间管理人员将不得不自行采取措施处理问题。这将使系统处于混乱状态。为了避免这种情况,就要重排主生产计划。

    但是,一定要对主生产计划的重排进行控制,而不能频繁地重排。为此,主生产计划员必须认真考和分析以下问题:

    (1) 需求真的发生变化了吗?

    主生产计划的一个重要目标是满足客户需求。需求的变化必然引起计划的变化。但是,主生产计划应当是相对稳定的计划,不能亦步亦趋地随需求的变化而改变。需求的变化有时仅仅是客户把一份订单提前了,而总需求并没有变。有时可能是由于年终销售奖金的影响使得我们的销售人员努力把客户明年的需求变成了今年的订单,并不意味着需求发生了规律性的变化。所以,对于需求的变化要分析原因,并决定是否要采取相应的措施。

    (2) 对生产规划有什么影响?

    如果必须修改主生产计划,而且这种修改使得主生产计划的汇总与生产规划不一致,那么在修改主生产计划之后还要修改生产规划。

    (3) 能力可用吗?

    修改主生产计划要受到生产能力的限制。在决定修改主生产计划之前,一定要确保有足够的生产能力来支持修改以后的主生产计划。

    (4) 物料可用吗?

    为了生产产品,物料和能力同样重要。在正确的时间以正确的数量得到正确的物料,才能保证生产按计划执行。如果要增加需求,则必须有足够的物料可用;如果要减少需求,则需要考虑增加库存空间来存贮暂时不需要的零部件。

    (5) 成本和风险如何?

    在短于提前期的时间内改变主生产计划,可能需要更多的能力,需要以紧急手段获取更多的物料。在很多情况下,这些都是可以做到的,但是都要付出成本,还可能有产生产品质量问题或者影响和客户的关系的风险。所以,要把改变计划的收益和改变计划的成本与风险进行比较,才可以作出决定。

    应当确定一些控制主生产计划重排的原则,例如:

    (1) 仅对需要对原承诺日期改变1周以上的订单进行重排。

    (2) 如果工厂的能力已经很紧张,当把一份订单提前时,必须把另外的订单推后。否则,就会出现超负荷的主生产计划。

    为了帮助主生产计划员重排和修改主生产计划,可以利用一些工具。例如,粗能力计划以及系统的模拟功能都是非常有用的。此外,主生产计划员的经验也是非常重要的。

8.1.10 关于主生产计划的综合案例分析

    现在,我们可以给出一个关于主生产计划的综合案例,其中涵盖了8.1.6节所介绍的全部概念以及8.1.9节所介绍的计划时界和需求时界的概念,还涉及了第6章所介绍的客户订单分析和预测消耗逻辑,也为计算向前看的累计ATP提供了一个稍微复杂的数据环境。通过这个例子,可以帮助读者深刻地理解主生产计划及其相关概念。

    【例8.1】表8.5 显示了一个主生产计划的完整矩阵。

表8.5  主生产计划矩阵 (初始库存量175)

 表8.5  主生产计划矩阵 (初始库存量175)

    在表8.5的基础上,我们讨论以下3个问题。

    1. 客户订单

    在表8.5中,涉及客户订单的有两行,增加的客户订单和预测的客户订单。

    增加的客户订单属于6.2.2节所介绍的非正常需求,它或许是一次性的偶然出现,或许是反映了新的商机。但无论是哪一种,都不应当用它来消耗预测,而是直接加到总需求上。因此,表中第5时区和第6时区相应的总需求分别是200+130=330和200+28=228。在制定主生产计划时,也要因此而增加计划生产量。而且,在计算ATP的时候也要把增加的客户订单考虑在内(参见本节“计算向前看的累计ATP”的相关内容)。

    预测的客户订单是预测的实现,对它要按照6.2.3节所介绍的预测消耗逻辑来处理。

    2. 时界和预测消耗逻辑的应用

    1) 计划时界

    在表8.5中,计划时界的长度为8个时区。现在,第9时区将要进入计划时界。此时,主生产计划员要考虑以下问题并作出决定:

    第9时区的主生产计划量400是否应当适当地减少?因为向前看的累计ATP已达到699了。

    如果不作任何改变而使第9时区进入计划时界,以后也没有接到新的客户订单,那么就要保持比较高的ATP和预计可用量。

    当然,如果在第9时区进入计划时界之前接到了某些新的客户订单,主生产计划员也有可能保持甚至增加第9时区的主生产计划量。

    2) 需求时界和过期未消耗预测的处理

    在表8.5中,第4至10周的未消耗预测的计算比较简单明了。但是,第1、2、3周未消耗的预测是如何得到的,应当做些解释。

    按照需求时界的定义,需求时界之前的时域是冻结的,不再接受新的客户订单。因此,早于需求时界的未消耗预测即被认为是过期的。这里采用的是时间宽松的预测消耗逻辑,所以,将早于需求时界的累计的未消耗预测,即(200-198)+(200-145)=57,移到了需求时界之后的第一个时区,即第3时区。于是有第3时区未消耗的预测=200+57-234=23。同时,第1时区和第2时区的未消耗预测变为0。

    3. 计算向前看的累计ATP

    1) 计算时区ATP

    从第10周开始,由远及近直到第1周,逐个时区进行如下计算:将主生产计划量减去未交付的客户订单量(包括增加的客户订单和预测的客户订单)。

    第10周:时区ATP=0-(0+0)=0

    第9周:时区ATP=400-(0+34)=366

    第8周:时区ATP=0-(0+100)=-100,即“超出的需求量”。时区ATP记为0。

    第7周:时区ATP=400- (0+150)-100=150

    其中,等式左边被减掉100,表示“第8周超出的需求量要从第7周的时区ATP中预留出来”。

    第6周:时区ATP=0-(28+145)=-173,即“超出的需求量”。时区ATP记为0。

    第5周:时区ATP=400-(130+167)-173=-70,即“超出的需求量”。时区ATP记为0。其中,等式左边被减掉173,表示“第6周超出的需求量要从第5周的时区ATP中预留出来”。

    第4周:时区ATP=0-(0+145)-70=-215,即“超出的需求量”。时区ATP记为0。

    其中,等式左边被减掉70,表示“第5周超出的需求量要从第4周的时区ATP中预留出来”。

    第3周:时区ATP=400-(0+234)-215=-49,即“超出的需求量”。时区ATP记为0。

    其中,等式左边被减掉215,表示“第4周超出的需求量要从第3周的时区ATP中预留出来”。

    第2周:时区ATP=0-(0+145)-49=-194,即“超出的需求量”。时区ATP记为0。

    其中,等式左边被减掉49,表示“第3周超出的需求量要从第2周的ATP中预留出来”。

    第1周:时区ATP=175+400-(0+198)-194=183

    其中,等式左边被减掉194,表示“第2周超出的需求量要从第1周的时区ATP中预留出来”。

    2) 向前看的累计ATP

    从第1周开始,把各周的时区ATP累加到所考虑的时区,即是这个时区向前看的累计ATP。

8.1.11  主生产计划的度量

    为了确保主生产计划的有效性,要对主生产计划的执行情况进行度量。

    缺料单可以用来反映主生产计划的质量。如果主生产计划是有效的,则没有必要再使用缺料单。企业领导想检查ERP运行的有效性,只要看看生产过程中使用的是缺料单还是派工单即可。如果仍使用缺料单,则通常说明主生产计划未得到正确的管理,它未能有效地预报未来的缺料情况。

    每月都要按产品族对主生产计划进行汇总,以确保主生产计划的各项数据与生产规划相吻合。每月都应检测主生产计划的完成情况,以确保正在实现总的财务目标。所有产品或最终项目的主生产计划的完成率至少应达到95%。否则,总的财务目标的实现就可能出现问题。

    此外,度量主生产计划的执行情况还经常使用如下指标:

    (1) 准时交货率。对于面向订单的生产方式来说,准时交货率就是按照承诺的日期发运货物百分比;对于面向库存的生产方式来说,则是指供货率,即准时从库房发运的订货量除以总订货量。

    (2) 在紧急情况下主生产计划的变化量。该指标应该非常小。

    (3) 重排主生产计划时的提前订货量和推迟订货量。当重排主生产计划时,提前的订货量和推迟的订货量应接近相等。

    (4) 库存周转率。对面向库存生产的企业,应考察产成品的库存周转率。

    (5) 未交付的客户订单水平。对面向订单生产的企业,应考察产成品未交付的客户订单水平。

    (6) 能力利用率。

    (7) 库存投资水平。