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第八章 主生产计划——企业运营的核心

第六节 关于主生产计划员的一个案

    星期三上午,11∶50,C电器设备公司的主生产计划员朱女士正准备去吃午饭,电话铃响了,是公司主管销售的副总裁。

    “朱女士,你好。我刚刚接到我们浙江的销售代表的电话,他说,如果我们能够比D公司交货更快,就可以和一家大公司做成A3系统的一笔大生意。”

    “这是一个好消息。”朱女士回答,“一套A3系统可以卖100万呢!”

    “是的。”副总裁说,“这将是一个重要的新客户,一直由D公司控制着。如果我们这第一步走出去了,以后的生意会接踵而来的。”

    朱女士知道,副总裁打电话给她绝不仅仅是告诉她这个好消息。“如果我们能够比D公司交货更快”才是打电话的原因。作为主生产计划员,她意识到副总裁下面还有话说,她全神贯注地听着。

    “你知道,朱女士,交货是销售中的大问题。D公司已经把他们的交货期从原来的5周缩短到4周。”副总裁停顿了一下,也许是让朱女士做好思想准备。然后接着说:“如果我们要做成这笔生意,我们就必须做得比D公司更好。我们可以在3周之内向这家公司提供一套A3系统吗?”

    朱女士在今天上午刚刚检查过A3系统的主生产计划。她知道,最近几周生产线都已经排满了,而且A3系统的累计提前期是6周,看来必须修改计划。“是3周以后发货吗?”朱女士问道。

    “恐怕不行,3周就要到达客户的码头。”副总裁回答。朱女士和副总裁都清楚,A3系统太大,不能空运。

    “那我来处理这件事吧。”朱女士说,“两小时之后我给您回电话。我需要检查主生产计划,还需要和有关人员讨论。”

    副总裁去吃午饭了。朱女士继续工作、解决问题。她要重新检查A3系统的主生产计划,有几套A3系统正处于不同的生产阶段,它们是为其他客户做的。她需要考虑当前可用的能力和物料;她要尽最大的努力,使销售代表能够赢得这个重要的新客户;她还必须让其他老客户保持满意。尽一切可能把所有这些事情做好,这是她的工作。

    下午1:50,朱女士给销售副总裁打了电话:“您可以通知您的销售代表,从现在开始3周,一套A3系统可以到达客户的码头……”

    “太好了!朱女士。您是怎么解决的呀?”副总裁高兴地问道。

    “事情是这样,我们有一套A2系统正在生产过程中。我请您的助手给这套A2系统的客户代表打了电话,请他和客户联系,能否推迟2周交货。我们答应这家客户,如果他们同意推迟两周交货,我们将为他们延长产品保修期。他们同意了,我们的财务部门也批准了。我可以修改计划,利用现有的物料和能力把A2系统升级为A3系统,就可以按时交货了。但是还有一个问题,如果能解决,那就可以为您浙江的销售代表开绿灯了。”

    “什么问题?”副总裁有点担心。

    “您的广东销售代表有一份A3系统的单子正在生产过程中。如果我们按刚说的那样来改变计划,这份订单就得推迟3~4天,您看可以吗?”

    球又回到了副总裁手里。他清楚,对原有计划的任何即使是精心的修改也往往要付出一些代价。“好吧,我来处理。”副总裁说。

    问题终于解决了。朱女士看看表,2:15, 她感到了饥饿。

    这个案例清楚地说明,在主生产计划制定和执行的过程中,主生产计划员处于一个非常关键的位置上。他(她)的任务是和企业组织中的其他人一起工作来协调希望做和能够做的事情。ERP软件系统的主生产计划功能为主计划员提供了一个工具,主生产计划员必须用好这个工具。主生产计划员必须具有关于企业的丰富知识,知道什么可以做,什么不可以做,知道销售人员所面临的问题。他(她)不但要精通计划的机制,还要了解企业的整体业务,要了解公司的客户、产品、产品的生产过程以及供应商,以便于协调市场销售部门和生产部门以及其他有关部门的工作。所以,做主生产计划,绝不仅仅是向主生产计划矩阵里面填写数字。

    在这个案例中,主生产计划员利用MPS软件工具得到关于A3系统的生产、能力和物料信息,在此基础上,她要精心考虑,如何重新作出安排,既要实现本公司的目标,又要让客户满意。她的关于产品和产品生产过程的知识,使她清楚如何把A2系统升级为A3系统。她具有组织和沟通的能力,和公司的其他人员,包括销售、市场、工程技术、财务以及高层管理层人员协同工作,找到一个需要公司各个方面共同支持的解决方案。