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第一章 SAP计划与合并方案概述

第一节 集团管控信息化

    从管理决策到事务操作,企业的不同管理层面都存在着信息化的过程。事务型的操作由于具有流程相对稳定、业务规则明确、人工干预较少的特点,更易于借助计算机技术进行自动化管理。管理的层级越高,对计算机系统的灵活性、智能化的程度要求就越高。随着计算机技术的发展和人们对集团管控经验的不断丰富和积累,人们深化了对集团管控的认识,发展出各种管理手段和方法,为集团管控的信息化提供了必要的理论基础。

1.1.1  集团管控的手段和方法

    近年来,随着企业集团的形成、发展以及集团内部管理的整合,集团管控越来越受到企业界的重视。构建合适的集团管控模式与管理架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。由于大型企业的层级和规模都比较大,企业集团在运行过程中,很容易出现内部沟通效率和资源利用效率不高等问题,使企业不能突破规模墙的限制,持续获得高速成长。集团总部既希望子公司发挥积极能动性,又怕对子公司失去控制,在集权与放权中做出艰难的平衡。既要管理好下属企业,又要有助于调动下属企业的积极性,是集团管控的根本目标。

    1.1.1.1  集团管控及其模式

    广义的集团管控模式不仅包括集团总部对下属企业具体的管控模式,而且包括集团公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;更广泛的还涉及对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,如业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

    集团总部对下属企业的管控模式,按总部的集权、分权程度不同而划分成操作管控型、战略管控型和财务管控型3种管控模式。

    1.操作管控型

    集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性一般很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克•韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式,大大减少了总部人员。IBM公司可以说是这方面的典型,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理,计划由总部制定,下属单位则负责保障实施。

    2.战略管控型

    集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

    3.财务管控型

    集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定各自的财务目标,它们只要完成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄埔。和记黄埔集团在全球45个国家经营多项业务,雇员超过18万人,它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,也有因特网、电信服务等业务。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。

    可见,操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端,战略管控型则处于中间状态。有些公司从自己的实际情况出发,为了便于管控,将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”,前者偏重于集权而后者偏重于分权。

    影响集团管控模式选择的因素很多,各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同,因此并不存在一个“标准”或“万能”的模式,也没有“最佳”的模式,只有“最适合自己”的模式,而且集团管控模型的选择还必将随外界因素的变化而不断调整。例如,影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等,甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中,集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的,它们多半以母子公司制为基础,同时混以事业部制和直线职能制。又如,从业务战略的需要出发,集团公司可能随时调整其资产组合及控股结构。对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司,母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司,以达到对该公司的完全控制;而对一家全资子公司,基于某种考虑,也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。从经营风险因素考虑,如果预计集团公司在异地的直接经营风险大,可设立一个子公司,使其负有限责任;反之,则可考虑开设分公司,以减少母公司的应税税基和运营成本。

    1.1.1.2  全面预算管理是集团管控的有效手段

    无论集团公司采取何种管控模式,全面预算管理都是其有效甚至必需的管控手段之一。全面预算是对公司经营活动一系列量化的整体安排。所谓“全面”,一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程,是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理;另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。全面预算管理以集团公司的战略目标为依据,把集团的战略目标通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据,落实到分子公司的具体活动和计划中。集团公司的战略目标可以通过预算分解、预算编制过程中的全员上下参与,使各分子公司对集团的战略更为理解,并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度,达到全方位沟通战略目标的目的,使集团公司的战略不再是高高在上、空泛无力的口号。

    全面预算管理是集团公司进行内部控制的有效工具,是兼具组织、控制、激励评价等功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算对集团管控的具体意义在于:细化了集团公司发展战略和经营计划,明确了各分子公司权责并为其提供具体的工作目标,为执行过程中的管理监控提供了基础,为分子公司和分子公司核心经营管理人员(或团队)的绩效考核提供了标准。
   
    首先,作为一种组织工具,全面预算管理无论对何种集团管控体系都具有重要的意义。全面预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的为数不多的管理方法之一。全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究和重组为前提。通过对集团内部机构调整和组织的理顺,集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心,并以此为基础来分配各自的权利和责任范围,可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系,使得集团公司成为一个运营有效、上下协调的组织。

    其次,在全面预算管理体系下,要求在每个期间将各个分子公司的运行状况,通过内部管理财务系统、规范统一的信息报告体系,逐级汇总反馈,保证信息通畅,以实现对战略目标实施情况的有效、及时监控,从而保证战略目标的实现。

    最后,全面预算为分子公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准和比较基础,并将执行情况与激励体系挂钩,保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致。全面预算强调预算考核的有效性、全面性和平衡性。一般,可以通过在预算考核指标体系中引入平衡计分卡,从而整合、提升集团公司的绩效管理水平,保证集团公司整体发展。

    总之,全面预算管理是集团管控的重要内容和手段之一。预算的编制使各分子公司责任人和责任团队的目标更加明确,管理更加具有可操作性。集团公司通过预算执行来考核和评价分子公司责任人和责任团队的业绩,通过预算的考评将责任人和责任团队的业绩与利益关联,实现激励与约束的双重效应。在任何管控模式中,集团公司总部都享有对预算的决策权,以预算管理为切入点可以形成战略、预算、业绩评价三位一体的有效集团管控体系。

   

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    1.1.1.3  集团报表为集团管控提供依据
   
    报表是管理信息反馈的重要渠道。公司内不同业务条线、不同业态的管理需要不同类型的报表。公司内不同岗位的人员,不同管理层次的人员的报表需求也不尽相同。其中,会计报表信息是财务决策、控制分析和业绩评价的主要依据。与单体公司相比,集团报表有其特殊性。由于集团内部相互持股及内部业务往来,不能简单地将所有单位报表相加而得到集团的真实报表,因而需要合并报表。

    现行财务管理技术和分析指标都是对于单个企业的普通财务报表而言的,而集团企业的普及和发展使合并报表成为报表的主体类型。由于合并会计报表编制基础、过程处理、方法使用、程序繁琐等诸多方面的特殊性,所以合并报表的财务决策也就有其不同之处。合并报表是集团公司中的母公司编制的报表,它将其子公司的会计报表汇总后,抵消关联交易部分,得出站在整个集团角度上的报表数据。 合并报表以母公司及其子公司组成会计主体,以控股公司和其子公司单独编制的个别财务报表为基础,由控股公司编制的反映抵消集团内部往来账项后的集团合并财务状况和经营成果的财务报表。合并报表包括合并资产负债表、合并损益表、合并现金流量表或合并财务状况变动表等。除了法定合并报表外,集团企业根据业务分析及内部管理的需要,也会从业务管理的需要来编制合并报表,体现更多的业务信息,而不仅限于财务信息。合并的方式和方法也更为灵活,而不受限于会计准则的要求。

    目前,关于合并报表的本质,学术界还有争议,主要有以下3种观点:

    1)补充报表论:认为合并报表不过是对母公司提供的报表的一种有效补充。 由于母公司为独立的公司实体,母公司的法律行为需按照自己的会计计量进行利润分配等法律行为,母公司报表的地位不容忽视,但由于母公司通过投资控制的集团资源无法体现,故应编制合并报表补充。

    2)主要报表论:认为合并报表是主要依据母公司观点编制的信息系统,在具有控制关系的各经济主体中母公司股东的利益不仅与其本身的经营成果、财务状况及其变动情况有关,还在很大程度上与被控制者的相关情况有关,只有合并报表才能全面地、综合地反映母公司股东所关注的会计信息,母、子公司提供的个别报表是对合并报表的有效补充。

    3)不分主次论:认为以上两种观点都过于极端,在现代社会经济生活中,有时很难分清谁主谁次,合并报表与母、子公司的个别报表的关系也是如此,它们都是反映具有控制关系的各经济实体的经营成果、财务状况及其变动情况不可或缺的一部分,在反映集团的有关情况方面,合并报表更具优势。在反映母公司的债权人利益、子公司的少数股东和债权人的利益方面,母、子公司的个别报表更有意义,若母公司在对外提供报表时,将合并报表与母、子公司的报表一并提供,将扬长避短、相得益彰。显然,这一观点把人们关注的目光扩展到具有控制关系的各经济主体的各个方面。

    不论学术界的观点如何,随着企业联合、兼并、重组等投资业务越来越多,投资主体不断地多元化,政府对上市企业的监管要求越来越高,使得合并会计报表编制工作成为集团企业财务部门的业务重点之一。集团的对外报表披露及管理人员对合并报表的使用日益受到重视,合并报表提供的信息已成为集团管控决策的重要依据。

1.1.2  信息化手段在集团管控中的应用

    正如集团管控本身的多样性,集团管控层面的信息化也不可能通过单一的模式简单实现。在集团管控的信息化过程中具有更为多样性的最佳实践,也需要借助更为灵活的管理手段和计算机系统。通过不断的实践与经验积累,人们总结了典型的集团管控信息化建设模式,发现集团管控不同于单一实体管理所特有的管理需求,并以提升集团绩效为出发点,基于现代管理理论和方法开发出一系列信息化管理工具,辅助集团管控工作。

    1.1.2.1  集团管控的信息化模式

    集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。据美国Conference Board公司的调查结果显示,44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么,可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司历史不长,集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么,集团公司总部应该如何定位?这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。

    不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。采用财务管控型的集团公司,其总部集权程度低,集团管控主要关注投资收益最大化,而不注重区分业务领域;注重红利或者资金回收;注重投资对象企业自身的高质量,而不注重成员企业的相关性。集团总部的典型功能为财务、法律、参股管理等。

    采用战略管控型的集团公司,其管控关注的是战略资源优化配置和统一协调,集团对外界的统一管理以及经营者队伍的管理。集团总部的典型功能为财务、集团控制、战略计划和实施控制、培养管理人员等。

    而采用操作管控型的集团公司,其总部的集权程度就高,集团管控范围涉及所有企业战略和操作;强调对操作的控制,实现功能和业务领域优化;注重市场份额的增长。这一类型的集团往往在总部实现集中财务、集中采购、集中市场营销及销售、集中科研、进行销售生产协调、集团服务等职能。

    不同集权程度的集团在信息化的建设模式上也存在差异。集团总部在成员企业信息化建设过程中的参与程度随着集权程度的提高而不断深入。根据集团集权程度的不同,在进行信息化建设过程中,也分别有以下几种不同的建设模式。

    1.集中设计、分别实施模式

    对于集权程度较低的集团,集团总部往往不直接参与成员企业的信息化建设。在集团集权程度较低的情况下推动集团信息化建设,首先需要认真评估是否具备进行集团一体化建设的前提条件。如果集团成员企业具有一定相关性,存在统一的业务规范,集团总部存在一定的管理权限,集团归口业务部门能够参与成员企业业务流程设计,并且参与的试点单位也愿意配合,那么在集团的信息化建设过程中,集团总部可以采用集团总部集中设计、成员单位分别实施的模式。集中设计的内容需要涵盖集团总部、试点单位以及将来进行推广时其他单位的相关信息化项目范围,需要对这一单位统一进行业务蓝图、系统方案和规范的设计。集中设计时重点关注的内容包括以下几个方面:

    1)统一设计的系统架构的集团适用性。

    2)业务蓝图覆盖范围以及通用性,一般细化到业务蓝图的二级流程。

    3)对集团的基础数据进行规范。例如,组织机构、物资、设备、客户、供应商、会计科目、成本中心、利润中心等数据,对其进行统一分类、编码。要注重这些基础数据的通用性。
   
    4)设计统一的系统管理规范和制度。

    2.集中设计和建设模板系统模式

    在集团集权程度较高的集团管控模式下,如果集团总部有能力建设和维护集团级信息系统平台,集团业务部门能够承担集团相关业务统一模板管理的责任,并致力于推动集团一体化管理的变革,可以采用集中设计和建设模板系统的信息化建设模式。在这种模式下,集团建立集中的模板系统,下属单位分散部署各自的生产系统,但下属单位的系统设置及变更由集团总部统一管理。

    集团总部具体负责的信息化建设工作包括以下内容:

    1)建设统一的开发和测试系统,进行相关业务的统一模板系统开发。

    2)进行统一的变更管理流程,包括临时变更需求在内的所有成员单位的变更流程都需要经过集团总部的模板系统进行统一管理。

    3)集团总部统一进行差异化管理,有效管理统一基础上各公司的差异化需求。

    4)集团总部统一进行模板系统及相应模板的版本管理。

    5)总部IT运维工作量较大,一般都会借助专业的IT公司,或者委托产业公司进行系统运维。

    3.集中业务系统建设模式

    在集团高度集权的管控模式下,集团业务部门能够实现业务上的纵向管理,直接管理到成员企业的具体业务。相应地,集团业务部门能够推动全集团相关业务的变革,并对系统拥有高度的管理责任。在这种情况下,集团总部可以采用集中业务系统建设的信息化建设模式,具体包括以下内容:

    1)集中统一的开发、测试和生产系统。

    2)集团层面统一服务器,由集团或委托专业外包公司统一管理。

    3)严格限制可变更的范围、流程和权限。

    4)集团层面业务部门作为相关系统或者模块的管理部门。

    不论总部集权程度如何,其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值,为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此,总部职能定位是为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理,不仅不会带来附加价值,而且会造成毁损。信息化建设模式正是基于同样的考虑因素确定的。信息化建设也为集团管控提供了一种很好的手段,用于纠正现有管理体系中的不足。

   

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    1.1.2.2  企业绩效管理解决方案

    使用信息化手段实现集团管控模式,是无法通过一个或者某几个系统简单实现的。通过上面的分析可以看出,集团管控的信息化是一个庞大的系统工程。不同集权程度的集团的信息化建设模式的主要差异在于系统部署的集中程度。除了常用的财务系统、业务管理系统及工厂级的应用系统以外,根据集团管理的需求,人们也开发并逐步完善了面向企业管理的应用。其中,企业绩效管理(Business Performance Management,BPM)就是一个重要的面向企业管理层或者集团总部的应用系统。不论集团使用哪种管控模式,企业绩效管理系统都是重要的集团总部应用之一。根据Gartner的研究报告,对市场上的主要供应商进行分析,认为企业绩效管理方案包括以下主要应用组件:

    1.预算、计划及预测

    在企业绩效管理方案中,预算、计划及预测流程的核心在于它集成了损益表、资产负债表及现金流量表的预测能力。这种全面性也是它区别于其他预算、计划及预测应用系统的主要特征,如销售和运营计划、营销活动策划系统等。企业绩效管理系统支持预算及计划的编制,并通过相应的工作流程,使用户能够定义和控制预算、计划及预测的审查和批准流程。系统能够自动保存数据变化的审计线索。系统支持短期预算(通常为一年)及长期计划(通常为3~5年)。短期财务预算一般用于设置收入、支出和现金流指标的目标值,通常与财务核算系统相匹配。长期计划用于评估替代战略的影响(如合并和收购活动),并制定收入、支出、资产负债表项目及现金流量的总体目标。预算、计划及预测应用系统也应支持其他方面的战略计划,如项目方案管理,并应提供与计分卡应用系统中战略地图的链接。预算、计划及预测应用系统还可以提供其他的详细计划功能,如工资或人员计划、收入计划、资本规划及开支计划等。
   
    企业绩效管理的预算、计划及预测应用程序应该支持复杂的预测和建模,基于对历史数据的分析预测出新版本的预算和计划数据。预测可以是简单的(如3个月实际数据及9个月预算数据的滚动预测),也可以是复杂的(以统计技术为基础),以帮助预测准确性。系统应该提供财务预算之外更复杂的预测功能,支持创建包含一系列的业务驱动因素的模型,使用户能够通过对不同的业务驱动因素的假设模拟相应的财务成果。这种模拟分析可以实现企业绩效管理系统与其他领域的绩效管理系统之间的联动。

    2.获利能力建模及优化

    获利能力建模及优化包括了各种基于作业成本法(Activity Based Costing,ABC)开发的应用程序,以高度的明细水平(高粒度)对成本进行确认和分配。例如,确认一个代理人员使用客服中心的各种渠道进行的每个任务(活动)的成本。这些信息可以被应用到各种“成本对象”,包括产品、客户或客户群,以帮助确认产品和客户的获利能力。作业管理(Activity Based Management,ABM)应用程序拓展了这一方法,提供了进一步的建模功能,使用户能够分析不同模式的成本和资源分配策略对获利能力的影响。更复杂的应用甚至已经超出了“传统的”ABC成本法的范围,将收入以类似的方式进行分配。对于某些销售模式复杂(如通过中介机构销售)的行业,这样的分配模型的复杂程度不亚于成本分配模型。使用这种分析方法可以优化产品和服务的打包销售、捆绑销售和定价,以及优化渠道策略。获利能力建模应用程序越来越多地关注提高获利能力,使管理人员可以从不同的角度(如客户或产品)看到不同的策略对获利的影响。

    3.战略管理

    战略管理提供了预置的方法,支持战略规划、建模及监控,以提高企业绩效,加速管理决策,促进协作。这类解决方案大多使用战略地图或诸如平衡计分卡的方法论。战略管理包括以下内容:

    1)战略规划是创建高层次的业务计划,以评估不同战略选择的影响。这包括使用“基本情景优化(Base Case Plus)”或基于项目方案的方法建立战略规划,以及进行情景模拟,以比较不同策略的财务结果。战略规划包括了长期财务规划,制定收入、支出、资产负债表项目及现金流量的总体目标,说明不同的战略选择的财务影响。

    2)项目方案或目标管理包括了类似项目管理的工具,使负责的经理人员可以将特定的任务执行与战略相关联。

    3)计分卡和战略地图用于记录战略、目标和任务,衡量绩效,并为企业范围内的有效沟通提供一个协同的平台。

    4)仪表盘或管理员驾驶舱汇总并展现度量指标与KPI,用户可以一目了然地查看到当前情况,并使用商务智能分析工具进行更深入的分析。

    企业绩效管理解决方案至少应该提供仪表盘功能,供用户方便地掌握绩效信息。然而,更复杂的组织会部署战略地图(关联到KPI体系),使用计分卡软件将企业绩效管理链接到其他方面的绩效管理系统。由此,战略管理系统在企业绩效管理解决方案中显得更加重要。

    4.财务合并

    让组织协调、合并、汇总不同的会计准则和法规下的财务数据。本类应用程序需要有复杂的业务处理规则来自动进行内部公司间抵销,并必须保留得到合并财务结果之前所有业务处理的详细的审计线索。这些应用程序必须提供灵活的多币种处理功能,包括支持复杂的货币转换和重估。财务合并是企业绩效管理的基本组成部分,因为它提供了经审核的企业级财务信息的总体视图,这些信息是企业绩效管理的其他应用程序进行目标差异分析所必需的。

    人们正日益广泛地使用财务合并应用程序,通过与本地、地区或者业务单元的财务账直接关联,提供了各级财务合并报表和管理合并报表。财务合并应用程序应该具有足够的扩展性支持这一部署模式,并可以使用共享的维度(如法人实体和会计科目)提供支持不同准则的集团合并。财务合并解决方案与财务监管措施及企业其他流程控制解决方案的联系正日益紧密,以更好地实现财务闭环管理。

    5.财务报表、法定报表及管理报表

    商业智能平台具有许多通用的查询和报表功能。虽然这些功能有助于企业绩效管理的实施,但企业绩效管理也有些特殊的报告需求,需要有专门的报表工具。企业绩效管理的应用程序,如财务合并、规划和预测,要求产出一些固定格式的财务报表,因此报告工具需要有额外的计算和展现功能满足这些要求(例如,用于从损益表和资产负债表数据计算现金流量表的计算规则)。这些具体的报告工具应支持公认会计原则(Generally Accepted Accounting Principles,GAAP),如美国会计准则(U.S. GAAP)或国际财务报告准则(International Financial Reporting Standards,IFRS),以更好地编制法定财务报表及其附注。越来越多的财务报表解决方案包含了模板、业务规则、工作流和审计线索,以更好地满足相关法律法规的要求。此外,监管部门越来越多地要求以特定格式提交报表,报表功能应该支持诸如XBRL一(eXtensible Business Reporting Language,可扩展商业报告语言)之类的财务报表技术。

    6.企业绩效管理解决方案也应该提供管理报表的功能

    公司和业务单位各级管理人员都有出具管理报表的需求,以更好地管理和解释财务业务。管理报表以财务报表的格式展现,同时还需要预算/实际差异分析等额外功能。企业绩效管理应用程序也应该支持“管理包”的创建,即可以出具多组电子格式或者打印格式的报表,并能添加注释和评论。最后,这些应用程序应该包括专门设计用于支持将预算或目标与历史业绩进行差异比较分析的可视化技术,并可以集成到仪表板、计分卡集成以及其他可视化技术,如决策树和双曲树。

    通过企业绩效管理的定义,我们也不难发现它包含了从战略规划到年度计划、从计划到执行结果反馈,进行调整获利模型及战略规划的管理闭环。企业绩效管理运用平衡计分卡、价值管理等方法论,来帮助战略规划、预算和预测等流程;使用各种指标评估战略和运营绩效,并且包含一系列的分析应用程序,如BP&F、财务合并、财务报表等支持上述的流程、方法论和指标。企业绩效管理的定位用户包括首席财务官(CFO)、财务人员、高级行政人员、企业级的决策者。企业绩效管理项目典型集中在BP&F、财务合并、财务报表,不过企业绩效管理应用程序也是连接战略和执行的关键;同时也利用BI协调财务和运营报表,通过整合运营报表改进企业治理,发现运营执行中是否偏离企业战略。企业绩效管理应用程序还可以识别获利因素,驱动企业追逐收益增长。

    1.1.2.3  市场主要解决方案介绍

    近几年,企业绩效管理软件市场正在快速增长。Oracle、SAP和IBM等大厂商进行了密集的并购和产品线调整,并集中力量进行大规模的市场扩张。同时,众多小型专业厂商也在快速成长,他们提供的独创性的功能及低廉的软件授权费吸引着不愿采用大厂商产品的企业。

    企业绩效管理系统极大提升了管理流程的精确度和透明度,提供如BP&F、财务监管报告、分析企业利润驱动因素等功能。根据Gartner在2010年发布的报告,虽然企业绩效管理的观念越来越普及,但估计有50%的大企业和75%的中型企业仍用电子表格和已有的传统应用系统来完成核心管理流程,包括BP&F、财务合并、财务报表。而且,大部分企业绩效管理系统应用集中在提升财务职能(主要是BP&F),小部分应用在战略方面(如战略管理和利润模型)。前期已经采用BP&F和报表的用户,开始审视企业绩效管理的价值,尝试使用战略管理和利润模型组件,因此企业绩效管理市场将会继续增长。用户需要判断CPM软件是否能满业务需求,根据自身的绩效管理和商务智能方案来选择厂商。

    IBM借助收购Cognos快速进入这一市场,通过Cognos品牌,提供CPM和BI平台组合。它的强项在BP&F和战略管理。它的Controller产品用于财务合并,仍在不断发展,并且将会更加强大。相应的BI平台可以使用这些程序的数据生成报表。IBM最近宣布了新版本的In-memory OLAP引擎—IBM Cognos TM1和IBM Cognos Controller。TM1 9.5包括了改进的预算工作流和创建本地方案提交到其他数据存储的功能,不过在整合Cognos Planning上仍有些限制。IBM将会利用TM1作为计划、财务分析、合并、计分卡的分析数据构架。Controller 8.5增强了全球合并的功能,能够把数据增量推到TM1。这表明IBM利用收购Applix来增强它的CPM产品组合。IBM同时引入了Cognos Express,一种中型市场的BI/CPM组合解决方案,定位在100~999人的公司,包括了查询、报表、分析、可视化及基于Excel的计划工具。而且,IBM收购了SPSS,可用于预测模型和统计分析,不过目前还没有与CPM的整合。IBM还收购了Clarity Systems,一家专业从事CPM解决方案的公司。

    Oracle在CPM解决方案的核心产品是Hyperion Planning和HFM。这些产品提供了深度的功能。Oracle有优秀的客户基础,有深厚的合作伙伴渠道, Hyperion技术在独立顾问群体中也有足够的群众基础。Oracle的CPM方案实现了与Oracle、PeopleSoft、SAP事务系统的整合,整合了数据、元数据及钻取功能。Oracle还整合了Crystal Ball预测模型和Essbase,并且实现了多语言版本。Hyperion Profitability and Cost Management进展缓慢,接受的用户不多。Hyperion Data Relationship Manager尽管不是CPM的核心组件,但在复杂的实施环境中,这就是一个重要的组件,而且其他竞争对手缺乏与之匹敌的解决方案,其销售良好。Oracle发布了Oracle EPM Fusion Edition,提升了客户满意度评分。

    SAP通过一系列收购,提供了多种产品组合方案,它的产品有很强的前景。关键的战略组件包括SAP BusinessObjects Strategy Management一、SAP BusinessObjects Planning and Consolidation、SAP BusinessObjects Profitability and Cost Management、SAP BusinessObjects Financial Consolidation,它支持CPM所有的功能,并且功能广泛、有深度。SAP在整合收购产品方面非常积极,在2009年把EPM 7.5放到了NetWeaver平台上。为了继续BusinessObjects传统的多样化策略,CPM产品仍可独立于SAP 的NetWeaver BW产品单独购买和部署。SAP通过Strategy Management组件连接企业治理、风险管理与合规(Governance Risk and Compliance,GRC)等CPM功能,显示了SAP在连接流程管理(Process Management,PM)和风险管理方面(Risk Management,RM)的优势,SAP将推出更多GRC和财务治理组件。SAP正在向CPM整合供需计划功能,这将直接连接企业规划和运营计划活动,使企业的决策执行形成闭合循环。

    快速的市场增长,意味着CPM厂商还有很大的商机。虽然收购引发市场整合,但独立厂商仍有足够的发展空间。从整个国际市场看,在过去3年里,市场从由专业厂商支配,转变到由大型厂商支配的成熟市场。而国内市场则刚刚起步。虽然大型厂商在软件收入方面占据领导地位,但是还有部分企业采用专业厂商的系统,特别是那些选择某项单一功能的企业。