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第二章 预算业务蓝图设计

第一节 了解预算管理

    每一种管理理论和方法都有其产生和发展的土壤,在实践应用方面也都有各自的优势和不足。预算管理在其长期的发展过程中,不断积累和发展出新的管理手段和方法,人们在实践过程中也不断认识到预算管理的功能与作用。正确认识和定位预算管理是用好预算管理的第一步。

2.1.1  预算管理的产生与发展

    预算(Budget)一词源于法文Bougette,意思是指皮革制成的袋子或公文包。在19世纪,英国财政大臣有一种习惯,即在提出下年度税收需求时常在英国议员们面前打开其公文包,展示其需要的数字,因此财政大臣的“公文包”意指下年度的岁入岁出预算数。大约在1870年,Budget一词即正式出现在财政大臣公文包中的文件上,这就是预算制度的最初来源。

    近代预算制度产生于英国,发展于美国。就预算制度的应用而论,首先应用在政府机构,再逐渐推广到企业组织。预算管理自19世纪末开始应用于企业管理,大致经历了产生期、发展期和成熟期3个阶段。

    2.1.1.1  产生期(19世纪末~20世纪20年代)

    美国企业最早将预算作为管理手段应用于企业管理。19世纪60年代美国南北战争以后,工业生产有了快速发展,尤其在20世纪初,企业规模的扩大使管理人员急剧增加,产生了分权化管理,如何使管理分权又不失控,成为一个突出问题。同时,由于机械生产技术的快速发展,形成了机械化的大批量生产,企业生产过剩,市场低迷,企业为求生存,借助预算制度协调产销及内部各部门,进而控制成本,以求增加利润。最初,企业预算主要用于支出和经费的控制,以后又在销售、企业扩张和设备购置等方面采用预算控制。企业对生产等相关业务详加规划、协调与控制,促进了成本会计的发展,也带动了预算管理的推行。预算作为重要的管理工作,借助预算制度的推行,对企业经营管理活动进行事先规划、控制,还可以有效协调各个部门,以达成既定的战略目标。

    1911年,泰勒创建了“科学管理”学说,促进了美国企业管理水平的提高,对科学管理原理的探讨和研究也促使企业预算理论的进一步发展,如标准成本、差异分析等方法都成为预算管理中常用的方法。1921年6月,美国国会颁布《预算和会计法》(The Budget and Accounting Act),使预算管理的职能普遍为人们所了解,企业纷纷引入预算管理,预算管理成为一种重要的企业管理工具。1922年,被誉为美国管理会计创始人的著名学者麦金西(Mackiasey J. O.)出版了美国第一部系统论述预算控制的著作《预算控制》(Budgetary Control),将预算管理理论及方法从控制论的角度进行了详细介绍,对当时企业界如何将预算制度应用于企业管理贡献良多。该书的面世标志着企业预算管理理论开始形成。

    其他国家如英国、日本、德国的一些企业开始仿效与采用,先后将预算制度应用于企业管理。1924年,日本人将《预算控制》一书翻译成日文,颇受企业界青睐。接着,《预算控制之研究》及《预算控制论》等有关预算管理方面的书籍不断被推出,不仅详细介绍了预算控制的理论与方法,对学术贡献很大,还促使企业界人士注重成本规划与控制,对预算管理与企业经营均有重大影响。在欧洲,德国人Lehmaun M.R.于1925年所著的《工业成本计算》及在1930年出版的《企业经济计划—商业预算》两本著作,都详细阐述了企业的经营计划,对企业界的预算管理制度的应用起到了相当大的作用。

    在预算管理的产生期,预算管理作为协调、控制企业内各职能部门经济活动的方法受到人们的重视,企业对预算制度的关心度也开始提高。

    2.1.1.2  发展期(20世纪30~70年代)

    20世纪30~70年代,企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思想发展的影响,在管理方法、管理理论上都得到了一定的发展。第二次世界大战以后,科学技术迅速发展并大规模应用于企业生产,社会生产力获得十分迅速的发展;另一方面,资本进一步集中,跨国公司大量涌现,企业规模越来越大,生产经营日趋复杂,竞争更加激烈,利润普遍下降。为了使企业在竞争中处于有利地位,西方会计学吸收了20世纪20年代发展起来的提高经营管理水平和经济效益的方法,建立起许多量化的财务管理模型,如盈亏平衡点分析、弹性预算法、变动成本法、差额分析法、现金流量分析法等。这些方法的产生也促进了预算制度的发展与完善。

    20世纪40年代,西方的一些管理学家把行为科学的原理应用到职能管理上,形成了“行为科学管理”(Behavior Scientific Management)学派。该学派主要是应用社会学和心理学的一些原理和方法,研究如何调整人与人之间的关系,引导并激励人们在生产经营活动中充分发挥人的主观能动性。预算管理吸收了行为科学的理论,提倡并实行分权式的参与式管理,也就是自上而下、自下而上的预算编制流程,使企业所有层次的管理者和关键岗位的员工都参与预算的编制,使预算更具科学性和可行性。日本事业部制的预算管理是这种参与型预算管理模式的典型代表。这种参与型预算管理具有以下特征:重视整体观念、注重人性观念、讲求人际关系、重视长期规划、运用动态管理。

    20世纪50年代形成的“数量管理”(Quantitative Management)学派把数量经济的原理与运筹学的方法引入管理科学。预算管理受其影响,运用运筹学和数理统计的原理和方法,首先将复杂的经济现象建立数学模型,然后通过计算机进行演算,使预算管理从预测、编制到执行、控制的过程更加科学化。60年代,管理学家将系统论的原理引入管理科学,形成“系统管理”(System Management)学派,认为管理人员在执行各项管理职能时,应从全局出发、实现对经济活动的最优化规划和控制。引入这一理论使企业预算管理得到进一步完善。

    20世纪70年代,伴随着“权变管理”(Contingency Management)学派的出现,零基预算(Zero-Based Budgeting)在西方工业发达国家兴起。它的产生使预算管理在理论和方法上都有了新的进展。1970年,美国德州仪器公司的彼得•派尔首先成功地将零基预算法应用于公司费用预算的编制;1971年该公司所有部门的预算都采用了零基预算法,并获得成功。同年,时任佐治亚州州长的美国前总统卡特聘请彼得•派尔为佐治亚州建立了零基预算制度,成功地将这一方法应用于政府预算的编制。卡特在当选总统后的1979年,又指示联邦政府要全面采用零基预算,使零基预算在美国颇为流行。随后邻国加拿大的一些企业也纷纷效仿。现在零基预算被公认为是管理间接费用的一种新的有效方法。

    参与型预算管理与零基预算的形成是预算管理在企业界得到普及推广应用的结果,预算管理的发展使企业在市场竞争中取得优势并得到迅速发展。

    2.1.1.3  成熟期(20世纪80年代以后)

    进入20世纪80年代以后,伴随着信息时代的到来,企业预算管理趋于成熟,成为现代企业管理的一种重要管理方法。通信技术的突飞猛进和网络信息的发展,使企业预算管理的信息基础发生了根本性的变化,极大地提高了企业收集、存储、分析和处理各种信息的能力,从而为企业的预算管理提供了速度更快、质量更高的预测、决策信息资料,使企业对未来的经营预测、预算目标的制订,特别是中长期预算目标的制订,有了更为可靠、科学的资料依据,有效地增强了企业在市场竞争中的预见性和应变能力,降低了企业的经营管理风险。信息的快速收集、准确传递与方便订阅,对费用、成本预算的控制形成了更强有力的硬性约束,对预算差异的分析也更为快捷、准确、科学,对业绩的考评也更为合理。

    20世纪80年代后期,企业逐渐使用ERP(Enterprise Resources Planning,企业资源计划)系统,将企业内部运作划分成几个相互协作、相互支持的子系统,使企业将会计核算、管理会计、物料管理、生产制造、销售业务、质量控制、资产管理等环节全部纳入资源计划系统进行管理,使业务流、现金流和信息流融为一体,形成了一种面向企业供应链的计划管理新模式。但ERP系统的计划主要侧重执行层面,计划的周期主要以天或者周为单位,对于以月、年为单位的经营计划,或者以3~5年甚至更长时间为周期的战略计划,ERP系统不能很好地实现相应的计划和预算功能。一些专注于进行预算管理的信息系统或产品大量涌现,如Hyperion、Cognos、SAS、SAP计划与合并系统等。这些产品能够更灵活地定义预算编制的周期,具有更丰富的预算编制功能,能更好地满足战略计划、运营计划管理的需要,并能与ERP系统的执行计划进行对接,使各种规模的企业都能够非常方便地进行预算的编制和分析。
   
    总之,经过百余年的运用、发展,预算管理已经日臻完善,趋于成熟。预算管理已经成为市场经济发达国家企业不可或缺的经营管理手段,很多跨国公司对经理人员的工作业绩进行评价时,也往往偏重于以预算为标准进行评价。

2.1.2  预算管理在我国的发展与应用

    2.1.2.1  企业预算管理在我国的发展

    随着时代的变迁与我国经济体制的变革,预算管理在我国也经历了独特的发展历程。

    计划经济时期,基于我国财政预算制度,企业的生产、销售等全部被纳入财政预算,在国家的计划经济体制下运行。虽然这使企业的预算管理得到了一定的发展,但这种预算机制完全是与财政预算融为一体的,企业的预算只是附属于国家财政预算而成为国家财政预算的一个组成部分,没有形成自己完整、独立的预算管理体系。

    20世纪50年代后,我国的部分企业开始实行定额管理,60年代又推广了班组核算管理,80年代又推行了内部银行、责任会计制度以及经济责任制、全面质量管理、市场预测、目标管理等18种企业管理方法,这些管理方法对强化企业管理都起了一定的积极作用。随着市场经济的发展,西方国家的企业现代化管理理论被引入国内,20世纪80年代初西方的管理会计理论被广泛采用,推动了全面预算管理在我国的应用。

    20世纪90年代,随着市场经济进程的加速,国内部分企业开始积极探索适合我国国情的企业预算管理模式。同时,不同的预算管理模式也相继出现。例如,以销售收入为导向的预算管理模式,以成本为导向的预算管理模式,以利润为导向的预算管理模式,以现金流为导向的预算管理模式等。

   

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    2000年9月,国家经济贸易委员会在颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》中明确提出,企业应“建立全面预算管理制度,以现金流量为重点,对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核”;2001年4月,财政部颁布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》中规定“企业对年度内的资本劳动与各项财务活动,应当实行财务预算管理制度”;2002年4月,财务部又颁布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》,进一步提出企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁布,标志着企业全面预算管理这一科学的管理理念已经在我国各界得到广泛认同,并进入到了规范和实施阶段。

    2.1.2.2  我国企业开展全面预算管理存在的主要问题

    目前,国内企业开展全面预算管理的时间不长,经验不足,遇到的问题比较多,概括起来主要有以下6个方面。

    1.预算意识问题

    1)认为预算与公司的战略关系不大,缺乏明确的手段对公司的整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化。
   
    2)认为预算是财务部门的事情,不能有效地提高本部门的运营效率。
   
    3)认为预算编制中基于的市场因素会不断变化,可能使预算流于形式。

    4)认为预算就是一系列勾稽关系严密的表格。

    5)认为企业内外部变化大,难以预测。

    6)认为预算只是编给上级或者领导看的,与实际工作没什么关联。

    7)认为预算费时费力,效果不好,不必实行。

    8)认为预算管理约束太强,不愿实行。

    2.预算基础体系问题

    1)缺乏专门的预算管理组织,或职责界定不清,财务部包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少,将财务部门看成“交警”,而非战略伙伴。
   
    2)预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。

    3)没有建立规范的预算制度,预算标准化管理程度较低,预算口径、方法等不统一,因人而异,预算操作无章可循。

    4)缺乏和预算配套的绩效评价体系,预算无法得到重视。

    5)成本定额、会计核算等基础薄弱,无法提供有效的历史数据来支持预算编制工作。

    3.预算目标问题

    1)缺乏对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化的明确手段。

    2)缺乏有效的预算目标制定和分解模型,预算目标制定以主观经验判断为主,缺乏科学的定量分析。

    3)预算目标的制定与公司战略目标不一致,主要采取从总部下压的方式,缺乏上下级的沟通协调。

    4)预算松弛,预算成为形式。

    4.预算编制问题

    1)往往以年度为单位,缺乏季度与月度预算,不利于日后对预算过程进行控制。

    2)以考虑上年完成情况的变动幅度为主,缺乏与当年工作计划的支持与链接,导致预算审批部门在审核预算时缺乏有效的依据。
   
    3)业务预算、资本支出预算与现金预算缺乏整合。

    4)以公司总预算为主,缺乏各责任中心的分解数据,导致后期无法分别监控和考核。

    5)缺乏足够的系统支持,预算编制工具不联网,原始数据来自多个系统,无法共享,手工输入,工作量大。

    6)以财务部门编制为主,缺乏多角色编制,部分业务预算由财务部代为完成,削弱了预算的合理性和对业务的指导作用,导致预算管理的责、权、利不匹配。

    5.预算监控与分析问题

    1)缺乏明确的预算执行控制流程及有效的监控措施,以事后控制为主,缺乏事中控制,没有建立有效的预警机制,预算编制与执行“两张皮”。

    2)预算监控以手工审批为主,缺乏有效的工作和手段以支持动态过程监控。

    3)会计核算对预算的支持力度不够,无法直接准确获取预算分析所需要的实际数据,难以实现实时在线分析。

    4)预算分析仅限于财务数据对比,缺乏业务部门的参与,缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。

    5)“年末狂欢”,为了明年能获得更多预算,设法将今年的预算全部花完。
   
    6.预算调整与考核问题
   
    1)缺乏预算调整,使得预算由于未能随着市场变化及时调整而失去其应有的指导作用。

    2)不断追加预算,且按追加后的预算目标进行考核,对于相关影响因素未予区分并落实相应责任,导致预算刚性不足,对预算的严肃性不够重视。

    3)绩效考核与公司预算目标不匹配,预算目标与考核“两张皮”。

    4)预算考核未落到具体责任中心,使得预算发生部门缺乏预算控制的意识,易造成总预算超标等情况。

2.1.3  预算的功能与定位

    预算是企业未来一定经营计划的数理表现形式,是经营和管理计划正式的、量化的、货币化的表现。它既是一种管理工具,也是一套系统的管理方法。预算是计划工作的成果,又是控制经营生产活动的依据。它通过合理分配人力、物力、财力等资源,协调企业实现战略目标、经营计划等。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,不但有助于控制开支,预测企业的现金流量与利润,还能够使企业的资源获得最佳的生产率与报酬率。

    2.1.3.1  全面预算与重点预算

    全面预算管理是企业预算实施的集计划、控制于一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。全员预算管理是指企业的业务人员、非业务人员,包括公司负责人、生产车间以及部门负责人、各岗位员工、财务人员等所有人员,都必须参与到预算管理中去,它强调的是所有人员全体参与,而不仅仅是财务人员、经理人员的责任。全过程预算管理是指企业的各项经营管理无论是在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来,强调的是过程控制和结果控制的均衡性。全方位预算管理是指公司的一切生产经营活动必须纳入到预算管理,包括销售、研发、采购、生产、质量控制、物流、财务、行政人力资源等,强调的是预算管理的整体性概念。企业所有各部门的主管人员普遍都有机会参与有关预算管理的决策,是建立有效企业预算的基本条件。

    另一种与全面预算不同的管理思路是实行重点预算管理。在全面预算的实践过程中人们发现,对于不同部门、不同业务及不同类型的支出实现预算管理的效果和作用是不一样的,投入产出比也大不相同。有些部门或者业务的支出都是硬性的、必需的,是否实行预算管理对支出的影响不大;而有些部门或业务的支出具有较大的弹性,进行预算管理能起到明显的效果。因此,在实行预算管理时往往会根据不同的部门、业务,不同的支出类型进行重点管理与控制,以达到理想的管理效果。

    全面预算管理强调全员、全过程和全方位管理,更注重企业的整体性和企业内部的协调,而重点管理注重预算管理的实效,强调管理资源的重点投入,注重投入产出比。这两种管理思路并不矛盾,我们不能单纯追求大而全,而忽视预算管理的实际效果,也不能只局限于某一局部,而忽视大局的统一协调。

   

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    2.1.3.2  计划、预算与预测

    计划、预算和预测之间具有逻辑关系,理清三者之间的关系,有助于理解预算的概念,提高对预算管理工具的应用水准。计划、预算、预测的关系如图2-1所示。

   计划、预算、预测的关系

    图2-1  计划、预算、预测的关系

    1.计划与预算。

    计划是做事情的打算,是出发点,是预算的前提;计划一般更关注分析,比较重视外部资料和信息,通过小型和核心的决策机构制订,一般是自上而下的;计划具有易变性,经常发生变化,是非严肃的;计划可以是定性的,也可以是定量的;计划也是确定业务目标的一种手段,并能够提供一系列的解决方案;计划的结果通常通过建立以平衡计分卡为代表的业绩考核指标体系来保证其实现。

    预算是计划的货币衍生物,先有计划,后有预算;预算具有刚性,不能经常变化,是严肃的;预算一般都是定量的;预算是将业务计划和目标通过货币化的转换,形成对资源的配置和行动;预算考核衡量的是一种效果,同时关注过程,是实现计划的保证。

    预算与计划是紧密相连的,预算是一项货币化和量化的计划,其隐含的假设是预算编制者(即编制预算的经理)会按照计划来经营企业;计划制订后,通常预算在1~3个月内编制完成并下达,它以严格财务目标为预算目标,是自上而下和自下而上多次博弈的结果,不追根究底于细节,能够有效进行资源配置。

    2.预测与预算。

    预测一般是在预算制定时进行,预测只是对最有可能发生的事情进行估计。预测可以用也可以不用货币进行描述;预测期间跨度可以长也可以短;预测并不负责预测结果的实现;预测通常并不需要高层权威人士的批准。只要有新信息表明情况发生了变化,预测就得更新;预测中产生的差异不需要进行正式或者定期的分析。根据预测的结果,为缩小业绩差距要建立相应的行动计划;预测一般综合运用定性和定量两种方法,并且必须建立完善的流程以确定预测的准确性。

    预测的真正目的是有助于应变,财务预测有助于改善投资决策。财务预测和其他预测一样都不可能很准确。预测给人们展现了未来各种可能的前景,促使人们制订应急计划。预测和计划是超前思考的过程,其结果并非仅仅是一个资金或者其他资源的需要量数字,还包括对未来各种可能前景的认识和思考。预测可以提升企业对不确定事件的反应能力,从而减少不利事件出现所带来的损失,增加利用有利机会带来的收益。

    从管理的角度来看,财务预测只是一项计划工具,而预算既是一项计划工具,又是一项控制工具。所有的预算都包括预测的因素,因为一些因素会影响预算编制者实现预算目标的能力,他们不能对这些因素负责。然而,如果预算编制者不用得到正式批准就可以改变一项所谓的预算,那么这样的文件在本质上就是一项预测,而不是真正意义上的预算。这样的预算不能够用以评估与控制,因为这样年末的实际结果总会与修正后的预算相同。

    图2-1中的“报告”是对运营结果和业绩指标完成情况准确、及时的反馈。报表提供是全面预算管理过程中的重要组成部分。

    2.1.3.3  企业预算的功能

    企业预算是企业追求稳定及成长,在经营管理中不可或缺的利器。编制预算并利用好预算就好比航海时不再任意漂流,而是排定航程。任意漂流,可能无法达到希望的目的;而排定航程,就能朝着预定的目标前进,虽然不能保证达成目标,但确实能使目标容易达成。预算包含以下功能:

    1.规划功能

    预算经过规划、分析,并加以数量化系统的编制,可使企业的目标及政策具体地显现,帮助制定企业目标及政策。企业经营环境错综复杂,预算可以促使组织成员对各项环境变数事先加以预测,并采取相应的措施。规划虽然不能完全消除风险,但可以使组织成员了解组织本身的优缺点,了解未来潜在的机会与威胁,将风险降到最低。同时,在企业资源有限的情况下,规划也是一种选择过程,在各种替代方案中,选择最有利的加以实施,达到企业最大的满足程度。

    预算是战略与执行的桥梁,预算要体现战略、支持战略。但由于预算是数量化的规划,所以其规划功能更为具体,更多的是以年度或者项目为单位进行的。传统预算由于柔性不足、缺乏对竞争对手的关注、过度侧重于“财务数字”等原因,在体现战略方面并不得心应手。在企业进行中长期的战略规划时,往往还会配合其他工具和方法使用,如战略地图、SWOT分析等。在实践中,为了更好地体现预算对实际的指导功能,人们往往缩短预算的编制期间,变“长预算”为“短预算”,或者下降预算的管理级次,变“中央集中预算”为“地方分散预算”。预算的编制期间为“季度”或“月度”,一般是滚动编制,以使预算更好地适应外部环境,具备更好的柔性。预算要求和客观环境相一致,以使资源的配置能更到位和准确。

    2.控制功能

    规划与控制是相对应的两方面,如果只有规划而没有控制,则规划易流于形式;如果只有控制而没有规划,则控制将没有依据。因此,规划与控制必须前后对应。在预算执行过程中,管理人员应随时注意一切经营活动是否背离目标。通过预算的执行控制及信息的有效反馈,可了解差异发生的原因,根据问题所在,对症下药,采取纠正行动,以利于目标的达成。长期经验的积累也有利于更好地策划未来,过去的偏差是将来改正的依据。

    人们也往往将预算的控制功能与绩效考核相联系,通过绩效考核的实施,每一部门与员工对所分配的资源将会充分地使用,使资源浪费或经营不力降到最低程度。然而,学者们的研究和一些企业的实践却表明,预算的绩效考核功能与其实现资源优化配置的功能存在矛盾。

    第一,用来进行资源配置的预算首先要求的是准确性,应当是现实的、最有可能实现的预算,这样才能避免资源配置的失误和浪费,这种职能下的预算注重的是“客观实际”。但业绩目标却应该是“紧的但又可通过努力实现的”,如果预算要承担考核评价的职能,预算的侧重就应该是“基于客观实际加上主观要求”。

    第二,当预算用于资源配置时,预算必须随着环境的变化而不断调整,资源规划强调“柔性”,但考核目标一旦确定,就必须保证严肃性,除非内外部环境的重大变化,一般目标不会更改,因此根据预算来进行考核时,就必须有一定的“刚性”要求。随着技术进步和市场竞争的日益加剧,原本稳定、可预测的经营环境变得不确定了,现代企业要具有对意外的变化不断反应,以及适时根据可预期变化迅速调整的能力。这种背景下,预算如果同时用于资源规划和考核评价,不协调就会变得非常明显。

    因此,人们往往将预算的资源规划功能和评价考核功能分开,形成预算和预测不同版本的数据。预测不再是对员工的约束和评价标准,而是沟通和计划的工具。它主张将预测的作用、内容和范围局限在对现金流量的预测和计划上,而传统预算的控制与激励作用还可以由其他绩效管理制度(如KPI考核)来替代。考核评价由KPI或BSC等绩效管理工具完成,设置相对考核目标,而不是绝对考核目标。这一分离预算功能的做法,一方面可以解决预算本身功能之间的矛盾,另一方面KPI的涵盖范围可以包括大量的非财务指标,考核评价较全面,能更好地体现战略导向。

    3.协调功能

    企业编制预算扩大参与层面,积极鼓励员工提供意见,促使员工目标与公司目标相结合,可以激励员工,并顺利达成组织目标。预算的执行配合奖惩制度的实施,如加薪、升职、满足员工的自我实现等,促使员工全力以赴,在满足员工个人的抱负时,达成企业目标。

    企业如果想达到目标,各部门必须同心协力、团结合作、抛开门户之见及本位主义,以企业总体利益为根本。如果各部门各自为政、各持己见,难免会造成计划与目标脱节或各部门步调不一致。借助预算,可以加强各部门间的联系工作,并统筹运用企业有限的资源,以发挥最大的经济效益。

    传统的预算更多地注重成本的减少,而不够注重价值的增加。企业在预算工作中缺乏整合思想,没有融入全面预算管理的理念。不少企业缺乏较为完整的预算指标体系,只对成本费用或现金支出进行预算控制,而没有包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计报表在内的全面预算,不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起;有的企业则只有利润预算的意识,没有亏损预算的意识,使得新企业、新项目由于处于起步时的亏损状态而缺乏应有的预算控制制度,造成这些亏损亏得心中无数的局面。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突,导致预算控制的空白地带,影响了预算管理的整体效果。