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第二章 预算业务蓝图设计

第三节 制定适合企业的预算管理流程

    预算管理一头连着市场,一头连着企业内部,而不同的市场环境和不同的企业规模与组织,其预算管理的模式又是不同的。不同的企业在开展全面预算管理的过程中可以根据自身所处的发展阶段和管理需要选择不同的预算管理模式或者几种预算管理模式的组合。在不同的预算模式下,企业还要考虑细化预算的管理流程。

    预算管理流程设计是预算业务蓝图设计的重中之重,在设计业务流程的同时要确定流程中的哪些步骤由系统自动完成、哪些步骤需要人工进行数据录入或者审批、哪些步骤在系统外完成。流程设计的结果可以直接用于指导系统中业务流程的配置,参见第7章。同时,系统模型、数据录入表单和报表的设计都是基于梳理后的预算管理流程细化得到的。

2.3.1  确定预算管理模式

    全面预算是企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体营业、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算一般包括营业预算、资本预算和财务预算三大类。其中,营业预算又称为经营预算,是关于企业日常营业业务的预算,属于短期预算,一般包括销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是企业投资和筹资业务的预算,属于长期预算,包括长期投资预算和长期筹资预算。财务预算是企业财务状况、经营成果和现金流量的预算,属于短期预算。财务预算是企业的综合预算,一般包括现金预算、利润预算、财务状况预算等。要理清多预算管理内容之间的关系,就要先确定企业的预算管理模式。

    2.3.1.1  以资本预算为起点的预算管理模式

    以资本预算为起点的预算管理模式多为处于初创期的企业所采用。企业创业初期面临着很大的经营风险,一方面是有大量的资本支出与现金支出,使得企业净现金流量为绝对负数;另一方面是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性,投资风险大。投资的高风险性,使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策,这时的预算管理以资本预算为重点。

    这里的资本预算概念不同于传统的项目决策与选择过程,它具有更为广泛的含义。以资本预算为起点的预算管理模式的具体编制程序如下:

    1)编制投资项目的总预算,即从资本需要量方面对拟投资项目的总支出进行规划。

    2)对项目进行可行性分析与决策,即对项目的优劣进行取舍,确定哪些项目上,哪些项目不上。这时需要借助于具体项目预算对未来预期现金流量进行规划。

    3)考虑多个项目资本支出的时间先后安排,即从时间维度上进行资本支出的现金流量规划。

    4)结合企业的筹资方式进行筹资预算,以保证以上项目的资本支出需求,制定项目筹资预算。

    与这一流程相配套,要从组织与制度设计上确保资本预算的程序的执行:

    1)由谁来对项目可行性进行最终决策。

    2)由谁来编制项目预算、总预算、各时间序列下支出预算及最终的筹资预算。

    3)由谁来评审预算本身的合理性与可操作性。

    4)由谁负责资本预算的执行,由谁对其资本进行全面评价、对全部结果负最终责任。

    所有这些问题,都最终以预算制度和预算表格的方式在资本支出过程中表现出来,使用预算制度和预算表格协调人们的行动,进行日常管理。资本预算管理模式以投资的净现值为主要的考核指标,以现金收支平衡为辅助考核指标。这一方法贯彻“量入为出”的原则,追求企业调整发展,适用于初创期的企业、企业集团中的投资中心和迅速成长的市场。使用这一方法要防止忽视市场需求,盲目投资的行为,杜绝浪费。

    2.3.1.2  以销售为起点的预算管理模式

    以销售为起点的预算管理模式是现代市场经济条件下最为普遍采用的一种预算管理模式。步入增长期的企业,尽管产品逐渐为市场所接受,尽管对产品生产技术的把握程度已大大提高,但企业仍然面临较高的风险。一是来自于产品能否为市场所完全接受、能在多大的价格上接受,从而表现为经营风险;二是来自于现金流的负值及由此而产生的财务风险,即由于大量的市场营销费用投放、各种有利于客户的信用条件和信用政策的制定而需要补充大量的流动资产。因此,现金净流量仍然维持在入不敷出的状态。

    这些特征是由于企业的战略定位而固有的,增长期的战略重点不在财务而在营销,即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。同样,预算管理的重点是借助预算机制与管理形式来促进营销战略的全面落实,以取得企业可持续的竞争优势。

    在这一阶段,企业战略管理重点是扩大市场占有率,并在此基础上理顺内部组织的管理关系。以销售为起点的预算管理模式,应该而且能够为企业营销战略实施、持续提高其竞争力提供全方位的管理支持。该模式下的预算编制思想如图2-3所示。

以销售为起点的预算管理模式

    图2-3  以销售为起点的预算管理模式

    具体预算编制过程如下:

    1)企业根据市场长期销售预算,以市场销售预测为依托,参考企业预算年度的目标利润,合理确定本年度的销售预算和资本支出预算。

    2)各部门在销售预算的基础上,以“以销定产”为原则,编制生产预算、销售费用预算和管理费用预算。
   
    3)根据生产预算来确定直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算。

    4)产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。

    5)财务部门以各职能预算为基础,结合所掌握的信息,编制财务预算。利润表预算和资产负债表预算是全面预算的汇总。

    该预算模式下的管理以营销管理为中心。具体地说,销售预测需由营销等职能部门全面参与,在市场预测的基础上确定各营销网络的销售预算,上报企业预算管理中心(简称预算中心,下同),由预算中心结合企业发展战略及区域定位来调整各网络的销售预算,防止偷懒行为,在预算中心与各网络就销售预算进行讨价还价并最终达到一致后,预算中心下达各网络的销售指令,从而形成各网络的硬预算约束。同时,对于非销售的其他辅助部门,预算中心要通过测定调整各职能预算,确定并下达各职能部门的预算责任,预算责任成为各部门工作的标准和管理依据,成为自我控制与自我管理行为的指挥棒。它表明,预算已使得各职能部门变被动接受上级管理为主动进行自我管理,预算管理是过程管理、机制管理。

    以销售为起点的预算管理模式以销售收入为主导指标,以利润和现金回收为辅助指标。适用于企业价值最大化为目标的企业、成长期的企业和成长期的市场。使用这一预算管理模式要防止出现产品过度开发,对成本管理不够重视的情况。

   

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     2.3.1.3  以成本控制为起点的预算管理模式

    以成本控制为起点的预算管理模式是现代企业为适应低成本竞争而采用的一种预算管理模式。在一个产品的市场成熟期,市场的生产环境与企业应变能力都有不同程度的改善,一方面生产增长减慢但企业却占有较高、较稳定的份额,市场价格也趋于稳定;另一方面,从企业的角度,由于大量销售和较低的资本支出,现金净流量为正数,且保持较高的稳定性。企业经营风险相对较低,但潜在的压力则非常大,这种压力体现在两个方面:一是成熟期长短变化所导致的持续经营的压力与风险;二是成本下降的压力与风险。其中,市场的成熟期长短对一个企业而言是不可控风险,但成本的下降相对是可控风险。也就是说,在既定产品价格的前提下,企业收益能力的大小完全取决于成本这一相对可控因素。因此,成本控制成为这一阶段财务管理甚至企业管理的核心。

    以成本为控制点,以成本为预算起点的成本管理模式也就理所当然地成为这一阶段企业预算管理的主导模式。以成本为起点的预算管理模式,强调成本管理是企业管理的核心与主线,其具体编制程序如下。

    1)以市场竞争为原则确定目标成本,即以企业期望收益为依据、以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本,它以预算总成本为基础。

    2)将目标成本按项目和责任中心进行分解,分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位,平衡后形成约束各预算单位管理行为的分预算成本,如直接人工材料成本、直接人工成本、制造费用等。不论是总预算成本还是分预算成本,都不同于传统意义上的标准成本。标准成本往往与标准产量相联系,而预算成本是与市场可接受的需要量相联系的,其目的是着实现企业的目标利润。

    3)以市场需求为起点编制收入预算。

    4)根据收入预算和成本预算等编制利润预算等财务预算。

    以成本预算为起点的预算管理模式以成本为主导考核指标,以收入和利润为辅助考核指标,适用于销售比较稳定的传统企业和大型企业集团的成本中心。这一模式有利于降低成本,增加利润,提高企业的竞争能力,但它只注重成本降低,可能忽略新产品的开发,对企业的长期发展不利。

    2.3.1.4  以现金流量为起点的预算管理模式

    以现金流量为起点的预算管理模式体现“现金为王”的原则,多为现金比较紧张的企业或者处于市场衰退期的企业所选用。现金流量及其流转与财务管理的重要性,使得以现金预算为起点的预算管理模式应当而且必须成为企业日常财务管理的关键。处于市场衰退期的企业选用的预算管理模式只能是过渡式的,衰退期经营特征和财务特征表明,采用现金流量为起点的预算管理模式可能是最合适的。这是因为在经营上,该时期企业所拥有的市场份额稳定,但市场总量下降,销售出现负增长;在财务上,大量应收财款在本期收回,而潜在投资项目并未确定,因此自由现金流量大量闲置,可能为经营者所滥用。如何针对上述特点,做到监控现金有效收回并保证其有效利用等均应成为其管理的重点,以现金流量为起点的预算管理,以现金流入出控制为核心也就具有必然性。

    以现金收支平衡为起点,分别编制各种收入预算和支出预算,基本内容包括现金收入预算、现金支出预算和两者的平衡预算。具体编制程序如下:

    1)资金管理部门根据各预算单位的责任范围,下达现金预算应该包括的内容和格式。预算的内容至少应包括有关现金支出的金额和时间,预算的详细程度视管理的需要而定。

    2)各责任单位根据资金管理部门的要求和自身的实际情况,编制相应的现金流量预算并向上级报出,逐级汇总。

    3)预算管理部门将各责任单位编制的现金流量预算进行汇总,按照“量入为出”的原则进行统筹安排,并将预算的调整数与各责任单位进行协商。

    以现金流量为起点的预算管理模式,必须借助于现金预算,它旨在解释企业及其各部门现金的来龙去脉及其时间安排。但现金预算仅仅是财务预算的部分,它旨在降低支付风险,协调现金流动性与收益性的矛盾。与此不同,以现金流量为起点的预算管理模式,要求企业管理必须围绕现金的收回与合理支出为核心,它以防止自由现金流量被滥用为目的,同时也为下一轮新产品的开发和新的经济增长点积蓄资本潜力。以现金流量为起点的预算管理模式以现金净流量为主导考核指标,以利润和销售收入为辅助考核指标,这一模式有利于避免财务危机,防范财务风险,但也可能过于保守,从而错过企业发展的有利时机。

    2.3.1.5  以利润为起点的预算管理模式

    以利润为起点的预算管理模式是将目标利润设定为重要的年度经营目标的企业所采用的一种预算管理模式。它以目标利润为起点,分别编制企业收入预算、成本预算,并进行反复平衡,直到实现目标利润。其编制程序如下:

    1)以适当的方法确定目标利润。企业可以以行业数据(行业先进数据、行业平均数据、行业中主要竞争对手数据)或者历史数据(上年数据、前三年平均数据、历史上的先进数据)为参考确定目标利润。

    2)以市场需求为起点编制销售预算。

    3)以内部管理改善为起点编制成本费用预算。

    4)以寻求潜在获得机会为基础编制投资预算。

    5)以寻求现金收支平衡为目标编制筹资预算和现金预算。

    以利润为起点的预算管理模式以利润为主导考核指标,以收入和成本为辅助考核指标,适用于以利润最大化为目标的企业或大型企业集团的利润中心。这一模式有利于提高利润,改善管理,降低成本;但易于导致企业的短期行为,风险较高,可能产生虚假利润。

    2.3.1.6  综合平衡的预算管理模式

    综合平衡的预算管理模式是以平衡计分卡、战略地图等理论为基础并将其引入全面预算管理的一种预算管理模式。它以财务指标中的盈利指标为起点,如股东权益报酬率、编制预算,具体编制程序如下:

    1)分析企业内外部环境和关键成功因素,确定企业的战略地图和目标。

    2)利用平衡计分卡,分别从财务、顾客、内部流程、学习与成长4个方面确定各责任单位的相关考核指标的目标值。

    3)各责任单位制定行动方案和预算。

    这一预算管理模式考核的不是单纯的某一项指标,而是对4类指标进行综合考核,适用于注重战略、以可持续发展为目标的企业。这一模式能够综合考核影响企业发展的各个方面,促使企业从长期、战略的方面考虑问题,但其编制过程比较复杂,仍需其他预算模式的配合。
   
    按产品生命周期及企业生命周期理论来解释预算管理模式,只是一种理论上的抽象,它适用于单一产品的生产企业,但是这种抽象并不意味着对于多产品生产企业乃至多企业的集团公司不具有指导意义。因为不论是多产品企业还是多企业的集团公司,其管理对象都最终要落实在某一产品中,企业内部的分工与管理对象的细化,往往使得某一、二级管理主体(如某产品分部)只针对一种或少数类别的产品实施管理。这样,上述预算模式即可用于二级管理主体,总部的任务并不损害预算管理主线及其管理的权威性本身。尤其对于集团公司,总部完全可以按照分部或下属子公司的产品本身,根据上述思想所设定的不同的预算起点,制定不同的预算战略与管理体系。
   
 

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2.3.2  细化预算管理流程

    根据企业管理的特点,每个企业的预算管理流程不尽相同。一般而言,预算管理的流程大致包括年度经营目标的制定流程、预算编制流程、预算执行控制流程、预算分析及反馈流程、预算调整流程和预算绩效考核流程。

    2.3.2.1  年度经营目标的制定流程

    年度经营目标是从企业的长期战略目标出发,在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的公司下一年度各种经营活动所要达到的目标或所要取得的结果。年度经营目标是企业经营思想的具体化,反映了一个组织所追求的价值,为企业各个方面的活动提供了基本方向。它使企业在一定时期、一定范围内适应环境趋势,又能使企业的经营活动保持连续性和稳定性。企业年度经营目标的制定应该从企业的战略出发制定,而不是从企业所拥有的资源出发,以确保年度经营目标是为了公司的长期战略服务。年度经营目标的制定过程同时也是企业内部各管理层级人员统一认识,协调一致的过程。根据年度经营目标制定过程中上下级的关系,可以将年度经营目标制定流程分为3种。

    1.自上而下的制定流程

    年度经营目标自上而下的制定流程如图2-4所示。

年度经营目标自上而下的制定流程

     图2-4  年度经营目标自上而下的制定流程

    2.自下而上的制定流程

    年度经营目标自下而上的制定流程如图2-5所示。

年度经营目标自下而上的制定流程

     图2-5  年度经营目标自下而上的制定流程

    3.上下结合的制定流程

    年度经营目标上下结合的制定流程如图2-6所示。

年度经营目标上下结合的制定流程

 图2-6  年度经营目标上下结合的制定流程

    不同的年度经营目标制定流程各有优缺点,如表2-1所示。

    表2-1  3种年度经营目标制定流程的比较

3种年度经营目标制定流程的比较

 

    2.3.2.2  预算编制流程

    预算编制流程大多采取自下而上和自上而下相结合的方法编制。典型的预算编制流程如图2-7所示。

预算编制流程

     图2-7  预算编制流程

    在具体的预算编制过程中,要结合企业预算管理模式,确定预算管理的重点及不同类型预算的勾稽关系,最后形成全公司的统一预算。

    2.3.2.3  预算执行控制流程

    预算具有事前、事中、事后控制的作用。通常,预算编制属于预算的事前控制,预算执行过程中的控制属于事中控制,预算执行之后的分析属于事后控制。对于费用、采购和资本性支出等涉及现金支出的预算,往往由预算执行审批相关人员按照企业内部控制流程执行逐级审核和控制,进行事中控制。对于销售、回款、存货等不涉及现金支出的预算,由预算责任人以定期编制报表的方式进行监控(日报、周报、月报等),即进行事后控制。
   
    审批控制又可以分为以下3种:

    1)预算内审批控制,执行正常的简化流程进行控制。预算内事项审批流程如图2-8所示。

    2)超预算审批控制,执行额外审批流程,根据事先批准的额度分级审核。超预算事项审批流程如图2-9所示。

预算内事项审批流程

     图2-8  预算内事项审批流程
超预算事项审批流程

 图2-9  超预算事项审批流程

   

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     3)预算外审批控制,执行复杂的特殊审批流程,报经上方预算管理机构进行审批,进行严格控制。预算外事项审批流程如图2-10所示。

预算外事项审批流程

 图2-10  预算外事项审批流程

    2.3.2.4  预算分析及反馈流程

    预算分析通常分为以下4个步骤:

    1)首先确定预算分析对象,即应该关注哪些预算或指标的分析。预算分析的对象特征:一是对实现预算经营目标具有重要影响;二是实际完成值与预算目标产生重大差异。
   
    2)确定预算差异重要性标准,即预算差异在什么样的范围需要进行重点分析。企业可以根据行业特点、管理需求定义不同指标差异重要性标准。例如,特殊正向偏差为5%以上,一般正向为0~5%,一般负向偏差为?5%~0,严重负向偏差为?5%以下。

    3)收集数据、计算差异并对差异进行分析,找出引起差异的相关因素。需要收集的数据包括预算实际执行数据、标杆企业实际数据,反映企业外部环境变化的资料等。经过差异计算,判断重要差异,并对差异进行定量分解,分析产生差异的原因。

    4)撰写详细的分析报告及报告的应用。由业务部门对重要差异进行解释和报告,并报送预算管理部门汇总和确认。分析结果可用于制订下一步的行动计划,进行预算调整和绩效考核等方面。

    预算分析的具体流程如图2-11所示。

预算分析的一般流程

 图2-11  预算分析的一般流程

    2.3.2.5  预算调整流程

    预算调整是指在预算执行时,由于各责任中心根据经营管理需求、环境或政策变化,通过预算分析等资料提出预算目标(年度经营目标)调整申请,经过预算管理机构审批后,对预算进行的重新修订。预算调整的实质是对预算目标的调整。

    预算的调整遵循以下原则:

    1)不随意调整原则。年度预算方案一经批准,需要保持较高的刚性,一般情况下不得随意调整预算。

    2)内部挖潜原则。当不利于预算执行的重大因素出现时,应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补。只有在无法弥补的情况下,才能得出预算调整申请。

    3)积极调整原则。当外部环境和内部条件发生重大变化时,应积极主动提出预算调整申请,以保证预算方案符合客观实际情况。

    当有下列情况之一,而且严重影响预算执行时,可按规定程序申请预算调整:

    1)董事会调整公司发展战略,重新制订公司经营计划。

    2)客观环境发生重大变化,如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面发生变化,需要调整有关预算指标。

    3)公司内部条件发生重大变化。

    4)发生因不可抗力而导致的事件。

    5)发生董事会或者预算委员会认为必须调整的其他事项。

    预算调整按照发起对象不同,可以分为自上而下和自下而上两种。

    1)自上而下的预算调整:发起对象为董事会或公司高层管理人员,其调整流程如图2-12所示。

自上而下的预算调整流程

     图2-12  自上而下的预算调整流程

    2)自下而上的预算调整:发起对象为各责任中心,其调整流程如图2-13所示。

自下而上的预算调整流程

图2-13  自下而上的预算调整流程

    2.3.2.6  预算绩效考核流程

    根据预算进行考核,可以为绩效考核提供依据,衡量企业经营成果,实现企业目标管理,还可以激励预算管理和经营目标的实现,保证预算本身的权威性。预算考核是企业绩效考核的重要组成部分。绩效考核体系包含财务指标与非财务指标,定性与定量指标,内部指标与外部指标的结合。其中,预算考核主要侧重在财务指标、定量指标和内部指标。

    预算考核体系的设计有以下两个目标:

    1)考核预算目标的完成,对超额完成任务者进行奖励,对未达标者进行惩罚,鼓励实际完成越高越好。预算目标完成考核是对主要经济指标完成情况的考核,以最大限度地确保预算目标的实现,主要考核内容为重点财务指标,如收入、利润、资产收益率、营运资金利润率、应收账款周转率等。

    2)对预算组织工作的考核,即衡量预算编制是否准确、及时,预算执行控制和分析工作是否有效。预算工作考核是对以预算管理和一切工作质量的评价,其目的是促进预算管理水平的提高。其主要考核的内容包括以下几个方面:

    ① 预算编制的准确性。

    ② 预算编制的及时性、规范性。

    ③ 预算执行程序的规范性。

    ④ 预算分析的及时性、全面性和透彻度。
   
    ⑤ 预算工作组织的周密性等。