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第一章 企业高层

第一节 ERP项目实施中要跑好“三匹马”

  某位朋友是广州一家企业的IT部门负责人,其当前正在实施ORACLE 的ERP项目,记得在其项目启动了大概2个月的时候,朋友向我倒苦水,说是他目前在项目的过程中感受到了极大了压力。虽然在公司的项目会议上,与实施顾问一道在公司的领导及同事面前,为这个项目进行积极协调与沟通,也在这个项目中努力工作,但他自我感觉到可能会撑不到项目成功的那一天。

  他对于该项目感到绝望的因素主要有如下几个:

  作为甲方的项目经理,他能够得到的支持太少了。董事长在会议上口头上说这个支持,那个支持的,项目需要其他业务部门协助的时候,都需要经过董事长来协调,但是董事长平时在公司难得一见,一旦老董没有发话的时候,他基本上就只有傻眼干等的份。

  ORACLE的ERP系统不简单,他摸索着学习了两个多月,天天晚上熬夜不说,啃着这么大篇大篇的资料,特别是还有这么多的资料都是英文的,看到现在可以说是云里雾里,况且现在还有实施顾问在现场,他还有一个请教的人,如果一旦顾问撤离了之后,他真的是担心自己能不能拿下这一个大盘子,基于对公司负责的态度,他都开始考虑是否需要找一个更为有经验的项目经理来实施该项目。

  该公司的信息化基础太差,而且一开始就来了像ORACLE这样重量级的ERP产品,对于公司业务部门的人员信息基础有较大的担心,怕的是ORACLE ERP项目的实施遥遥无期。而且在这个项目前期展开实施的过程中,还没有正式进入数据导入的阶段,他已经听到了许多反对的声音,这些声音有来自于基层的,表面的原因是这个系统太复杂,使用起来反而感觉效率低下,根本的原因是怕这个系统实施了之后可能会影响到基层员工的工作岗位,特别在这个经济危机来临之际,大家把饭碗看的比什么都重要,这个时候提出“用ERP加强内控,提升效益”,大家自然能够联想到的是应用了ERP之后自动化了,就不再需要这么多基层的员工了,可能就得面临着裁员了。在公司的中层,由于ERP的项目开展,使得原有的一些部门间的条条框框被打破了,这个时候各个部门的主管们也感受到了系统带来的“改革之春风”,惧怕在这个流程变革的过程中失去一些什么。公司的高层们倒是都说的好听,说是全力支持公司实施该项目,但无奈的是公司高层们事务繁忙,对项目的实施进度所能起到的作用实在有限。让他一个人面对来自于公司中层及基层的压力的时候,他觉得自己就像是“唐吉•诃德”一样都不自量力地挑战不可战胜的“风车”。

  这位朋友给我诉的苦,这些对于项目实施过程中的压力,在我初为项目经理的时候,都曾经实实在在地感受到过,一个ERP项目做下来,竟然到了项目的最关键阶段就会有经常性的失眠,而且一天24小时内脑海里都是项目相关的内容,这个时候我觉得非常有必要给朋友做一个减压。

  我想了一想,对朋友说到:做ERP项目实施,特别是对于像SAP和ORACLE这样百万级别以上的ERP项目,你作为企业的项目经理,必须要承担责任,也是要有一个磨炼与蜕变的过程。这个过程你会很痛苦,也会很迷茫,但在项目初期,做好聚焦,只要你跑好项目中的“三匹马”,再加上不断学习与坚持,项目的成功指日可待。

  我说的项目成功的“三匹马”指的是项目中的三个关键角色:

  •   老板
  •   实施顾问
  •   用户

  很多人说过许多与项目成功有关的因素,也讲了许多项目失败的案例原因,这其中讲了关于公司的管理因素,也有企业的员工素质因素,也有软件方的产品因素。之前这位朋友也说过,看过很多关于ERP项目实施的文章,对于ERP项目成功的因素估计没有了解100个也有80个吧。有这么多需要注意的因素,如何能够在项目实施过程中面面俱到呢?而且要把这些因素都考虑到,按照这些文章的说法,会感觉ERP项目没有办法做了,因为要做任何事情都有可能犯错——缩手缩脚的,事情没有办法做。 

  其实说来说去,大而化之地说,在ERP项目实施中,最为关键的三个要素(3P):

  •   People(人)
  •   Products(产品)
  •   Processes(流程)

  在ERP项目中只要把这三个关键因素把握好了之后,项目实施也就有了基本的保障,那今天我要说的“三匹马”是否就是这三个因素呢?其实还不是,我们还需要进行聚焦。

  项目实施的成功关键

  个人认为,在这个项目阶段,所有这些客观因素都已经注定了,目前在该项目中最能掌握的变量就只有一个:人。而人的因素往往在ERP项目实施的影响力中占了绝大部分,成为了ERP项目实施成功与否的X因素,既然如此,我们就来关注这个X。

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  1.老板

  先来说说如何“驾驭”老板这匹马:ORACLE的项目实施有三个明显的特点:

  •   一是项目的投入较大
  •   二是项目的周期较长
  •   三是老板本人对ERP的认识深度有限

  这三个特点就决定了项目实施就是一个持久战,如果一个项目在经过了大量资金与人力的投入之后,在项目初期老板可能对你的项目抱有极大热情,但时间一旦久了,老板日理万机,对你的项目关注度慢慢下降的时候,项目经理这个时候再想协调公司的资源就比较难了;同样的,项目进行了一定的周期之后,如果让老板感到投入还没有回报的话,这个项目就有危险了。

  所以老板是这个项目中的“千里马”,项目能跑多久,能否如期跑到终点,与千里马的脚程、耐力是极为相关的。而我想如何“驾驭”这匹千里马,当然最好的办法就只有勤汇报,多沟通了。

  而对于朋友这个项目中说到的多日难得一见董事长的情况,我想,有两个办法:

  一是找到日常在公司主事的人来做项目领导小组的负责人,如总经理或是常务副总,因为一个公司,有人主外肯定就会有人主内的,这个主内的人才是我们理想的项目最高决策人。

  另一个,需要勤汇报、多沟通,把项目中的问题、进度都及时向负责人汇报,不一定是要书面的,也可以是口头的,同时也可以在会议上、公告板上多吹风,让项目在公司吸引足够的眼球,保持项目的热度,强调项目目标实现对公司运营的重要性,自然而然你能从公司争取到的资源就更多了。

  2.实施顾问

  再说一下第二匹马,就是项目的实施顾问,实施顾问一般而言在项目中处于“导师”的地位,其目标与项目经理一致,也是为了能够让项目尽快地上线成功,所以实施顾问也可以称为ERP项目的“老马”,在这个项目中,他们起着带路的作用,但因为其是“外来和尚”,对于公司深层次的情况不够熟悉,协助资源的能力有限,所以其最大的作用就是在于其自身知识及经验的共享,一旦其完成知识传递的过程,也就算是完成其终极任务了。

  因此在于选择实施顾问的时候,一定需要找到项目经验丰富、技术过硬的项目实施顾问,特别在这里有一点需要强调的是,实施顾问需要有很好的沟通能力,因为其终极使命在于“知识传递”,只有良好的沟通才能保证其授课的效果。

  3.企业用户

  最后要说的第三匹马则是我们的企业用户。因为这个群体是新手,都是菜鸟级别的,对ERP的理解有限并习惯于保留原有操作习惯,所以就只能算的上是“小马”,他们一开始的时候吃不得苦,加不得量,而且纪律性太差,难以担当大任。但从长远上来说,ERP系统的这个“马车”最终是要靠“小马”来拉的。

  在ERP项目实施过程中,我们一方面要充分发挥“老马”的帮传带作用,另一方面更要充分行使好你作为“驾车人”的引导及掌控作用。通过对“小马”立规矩,用激励、抽鞭子等方式,让你的小马能够去掉野性,回归到你的队伍中来。当然,因为小马的各种不可控因素较多,所以一是急不得,二是宠不得,需要有一个良好的引导过程,这个时候你不妨向你的“老马”多取取经。同时也需要多用“千里马”这个带头人的威慑作用以及示范作用,自然“小马”也就不敢把野蹄子撒到那里去了。

  我的这位朋友说到,我的这个比喻不太恰当,因为他还不敢把老板当成一匹马来使唤,但我说的这个思路倒也挺管用。呵呵,我说不管这个比喻是否恰当,你看着先用吧。