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第一章 企业高层

第三节 非理性思维下的信息化投入

  某个夏天在中山出差,与几位信息化领域的朋友小聚,吃饭过程中,大家聊的话题也就离不开信息化与ERP了,聊起信息化自然就说起了中山几家信息化的领军企业,都已经投入了巨资实施SAP的系统,但谈到效果的时候,在座的其他三位都摇头,因为从企业的应用效果来看,企业并没有取得太大的信息化应用的效益。而且还有非常关键的一点就是:在做了巨额的信息化投资之下,投资效益如何体现仍然还没有看出来。

  在座的一位就讲了一个例子:灯具产业也是中山的支柱产业,他所在的企业是一家规模大概是3亿左右的灯具厂,发展速度非常快,企业老板认为企业的发展速度这么快,就从另一家非常有名的灯具企业挖了一位生产总监过来任总经理,把他请过去负责信息化的工作。在他们进行软件选型的时候,他们的生产总监就发话了:首先我不要SAP,因为我已经吃够他们的苦头了,原来在他们之前的企业用的就是SAP R/3的系统,在系统实施了一年之久之后,他就再也待不住了,因为他说他经受不起SAP在企业如此的折腾。用他的话说:原来是简单的一件事情,经过SAP系统之后,现在做起来愈加复杂了。所以他说到小一点的企业做管理,要上软件的话,要的就是简单、实用、好用就行了,而不是只看光环与听咨询顾问的忽悠就蒙着头扎进去了。

  话说到这里,我突然想起了最近一期在《计算机世界》有一篇引发了大量口水的文章,叫《画皮SAP》的,讲述的就是SAP在中国的真像,这篇文章写得非常深刻,也引发了IT人的大量讨论与思考,甚至是反省。正好在与几位朋友聊到了SAP,因为自己之前所工作的公司也正好被这篇《画皮SAP》的文章点名,也许是趁着话题兴头上,我也把SAP进行了一些评论,当然也结合着自己原来所在公司的一些情况进行了说明,今天也算是透露一些,供大家口水吧。

  做SAP项目,给我的印象就是一个字——“大”。

  我之前所服务的这家公司,是一家上市公司,当初在最早选型的时候,我们去参观了波导手机,当时还是在2004年,记得波导手机正在做SAP的项目实施,有庞大的项目实施团队在做,SAP的项目团队企业方的人员就有70多人,而IT服务团队还有50人。一家企业的IT团队超过120人,可想而知这样的规模已经超过一家年收入大概5000万的软件公司的规模了。我之前在另一家公司的时候,IT团队只有12人,等做SAP项目的时候,IT部门就扩到了40人左右,项目做完了之后,IT团队还维持在30人左右。所以SAP对IT部门的人员需求量,的确不是一般的大。

  除了IT团队大之外,另一个就是投资大,之前我所在的公司投资原本是1000万左右,软件费用和实施费用大约是600万,硬件投资是600万。但系统实施下来之后,发现2台IBM的670小型机还不够用,存储设备也不够用,只有另外再买服务器和存储设备,同时也还要再买的就是ORACLE数据库在服务器上的许可了,结果软件和硬件的总投资超过了1500万。

  另一个大就是软件的架构太大,而且对客户端的机器要求也偏高。因为公司是开专卖店的,每家专卖店要安装客户端,每个客户端得要有独立数据库,本来这个数据库只要成品的物品编码资料就OK了。结果是一家店中的数据库包含所有物料的资料,一个数据库初始化完之后就超过8个G,需要05年时配置最好的PC,而且跑得还是如老牛一般。全国几百家专卖店在客户端的应用就在最好的机器跑着最慢的系统。

  最后一个大就是架子大。SAP的顾问费用高,那是全国人民都知道的事情,记得在全国的代理商实施完之后,需要去实施各地办事处的系统,本来办事处的业务模式和代理商是非常类似的,想着自己干,但是因为自己搞不定,就只有请顾问公司来做,结果只是这么一个简单的移植,又花掉了将近40万,而且人家顾问公司还觉得这个案子太小,不愿意干,算是拿钱求着人家干的。同样的规模同样行业的公司,在ERP系统上的投资都是轻量级的了,因为生产+分销的投资都没有超过150万。难道10倍于同行的投资,真的值得吗?

  《画皮SAP》中最为深刻的一个案例就是:长虹是SAP“灯塔计划”的客户,购买了SAP R/3,累计投资5000多万元人民币,使用后零部件的库存准确率只有60%,产成品准确率只有25%,系统的作用仅仅是打打单据,该采购什么、生产什么,还得相关人员到仓库去清点。
 
  从上述这些项目体验,从我们看到的媒体报道来看,我们是否到了一个反省自我的时候了?我们是否需要反省:在进行企业信息化的过程中,我们是否太过相信媒体宣传?是否被SAP这样的厂商光环迷了眼?我们是否在做选型的时候把简单的问题复杂化了?或者是没有考虑到投资回报的情况下进行了非理性化的信息化投入?

  很多企业在经过媒体与行业业界的宣传教育之下,大家都认识到了信息化的重要性,也认识到了信息化是需要投入的,而且是一个前期高投入,后期高收益的投资。但也许有的时候这把火被烧得太旺了,以致于虚火不断。甚至有企业在选型的时候直接就宣称:注册资金少于500万的软件公司我们不入围。更有甚者,除了SAP和ORACLE之外,我不会再选其他的软件公司了,因为公司在自己所处的行业是最优秀的,所以一定是要用最优秀的软件来帮助企业进行管理。果真是这样吗?我觉得是不是有更多的企业是想借助于使用了SAP系统,就可以向外界宣称:我们已经与世界500强企业站在同一个水平上了,因为我们也用了SAP软件。

  但在企业内部呢?因为SAP软件的高度集成性,高复杂性,项目实施的高风险性,使得这个系统成了摆设,除了在媒体宣传上有作用之外,是否能够真正给企业带来最为实质性的效果呢?我所在公司在做SAP项目实施的时候,一面在宣传SAP项目的成功,另一方面销售部有大量的员工因为忍受不了SAP系统带来了低工作效率,频繁的加班,就有20多人选择了辞职,而这20多个是有着原有老系统应用经验的老员工,在他们认为:新系统使他们的工作效率极度下降,无法实现他们把系统当成“工具”来使用的目的,只有选择离开这个公司,甩掉这个“绊马索”,让自己的人生中除了工作还能享受生活。

  信息化负责人在进行ERP系统选型的时候,一般而言是需要承担选型的责任的,往往选型人有两个心态:

  一是选择了SAP,如果系统应用的不好,公司也不能指责他选择了错误的产品,因为SAP的产品没有敢说“不好用”,只能说自己企业的水平还达不到这个层次。

  二是选择了SAP,就有机会学习全球最好的ERP软件产品,就有机会提升自己,自然就有机会拿高薪,因为SAP的顾问,或者是有SAP经验的项目经理都可以拿高薪。

  这样的选型往往就没有考虑到企业的行业特色是否适用SAP的产品?信息化投资的效益点在哪里?企业员工的信息化基础能否承受的了这么复杂的系统?企业的管理水平有没有达到这么高度集成的程度,以便适应SAP系统对企业的要求?

  再多说一句,SAP的产品其实也是“挑剔”客户的,规模必须达到一定的高度,因为只有年收入超过一定的规模,才能承受SAP软件系统超过1000万的投资。而且企业要非常健康,因为只有健康的企业才经得起ERP项目长达1年至3年的实施周期,这个周期内就是不停地在企业内进行折腾。还有企业的行业必须符合SAP的定义,SAP产品并不是万能的,至少我觉得SAP在服装行业的应用,那是相当痛苦的事情。

  谈最近一个月的事情,深圳和上海的两家服装企业都选择了SAP,前端没有系统可用,就只好另外再去做软件接口,接完了之后就出现数据不同步的问题,导致VIP会员在A店刷完了卡,积分数据没有和总部数据库同步,在B店还可以再重复刷一次,带来了资金损失可见不少。

  
  最后是企业的管理水平要达到SAP的要求,因为SAP是典型的德国管理模式,德国人的精益协作在SAP系统中体现得非常突出,这的确是一个非常大的优点,但到了中国,国内企业成规模了,但并没有达到如此精益协作的水平,所以这个时候想通过软件来提升管理水平,其实难度太大,代价也太大,管理的提升不是通过一个软件实施就能够实现的。

  再反过来看国内的管理软件公司,如金蝶、用友、浪潮等,由于在国内经过近20年的行业积累,在管理理念、产品能力、研发能力上都有了突破,与SAP这样的管理软件厂商在产品能力、研发能力、项目实施能力上的差距并没有想象中的这么远,相反,在国内高速发展的企业格局中,国内的软件厂商或许更能够把握企业的发展脉络,能够为高速发展的企业提供更合适的管理软件系统,而不会有太多的“历史包袱”,抱着“成熟产品”这一个框框,而忽视了企业在高速发展时动态变化的这一重大因素。德国成熟的制造业管理体系造就了SAP,那我们是否也可以认可中国高速发展的制造业也造就了用友、金蝶、浪潮和神州数码之类的管理软件公司呢?

  一时兴起,写了很多,还是就此打住吧。总归一点,我们中国是“制造业大国”,我们朝着“制造业强国”的目标前进,希望通过管理提升来达到企业提升,信息化或许是一个管理提升的方法,但在这个方法中要注意避免非理性的信息化投资,因为非理性的信息化投资轻则让一家企业损金失人,重则让企业一蹶不振。且来看看一篇文章,十大ERP“丑闻”中,有多少是SAP和ORACLE上榜的呢?在这个丑闻中,也许是SAP之类的厂商没有做好这个项目,但客户是否也不够理性,没有按自己的承受能力与业务复杂度去选择合适自己的产品呢?在这个时候,或者我们需要去反省,企业也好,SAP也好。

  在与朋友这餐饭吃到快结束的时候,也是我把这番话说完了的时候,朋友总结了一句:

  如果让客户都理性的时候,当SAP的销售们不再背负着这么重的销售压力的时候,IT投资就不会成为企业管理投资的黑洞了,而且ERP也才真正回归到其应该起的作用上来了。而不只是去迷信一家软件公司能够成为企业的“救世主”。