您现在的位置:e-works > 百味书屋 > 书籍列表 > P道理——ERP项目实施手记 > ERP项目失败,且慢炒人!

第一章 企业高层

第七节 ERP项目失败,且慢炒人!

  K公司:民营企业,一家国内的皮鞋品牌企业,在行业内排名在十名以内。总裁L总是公司的领袖人物,用了十年时间,将K公司从一个小作坊打造为一个全国性的知名企业。

  孙毅:K公司的ERP项目经理。由于04年时,K公司要实施ERP系统,而在这之前,K公司并没有独立的IT部门,只有一个网络管理员挂在行政部名下,L总通过软件供应商的介绍,找到孙毅,由他任项目经理负责K公司的ERP项目,同时在项目结束之后,就由项目经理转到IT部经理。

  B公司:国内一家知名软件公司,以财务软件起家,目前也涉及不同行业的ERP软件。K公司是其在皮鞋行业的最大客户,也是第一个皮鞋行业的客户。由于K公司之前一直用的是B公司的财务系统。因此,K公司要实施ERP项目,B公司通过K公司财务总监向L总推荐,拿到了K公司的项目并开始步入实施。

  1.7.1  项目失败始末

  由于这是B公司在皮鞋行业的第一个大客户,因此,B公司在这个项目上投入了大量的人力资源,从总部直接派了咨询顾问和开发人员,从规划、需求调研、系统个性化开发到项目实施,一共花了8个月时间,ERP系统才上线应用。也就是在这个项目刚开始的阶段,B公司向L总建议,项目的实施是需要甲乙双方配合来完成的,在项目实施阶段,需要有甲方的项目经理,为B公司进行相关资源的协调,流程的确认等;特别甲方是要作为项目主体,需要有自己的内部IT人员,能够在项目实施结束之后,能够自己进行关键用户培训及系统运营的。L总接受了B公司的建议,同时也接受了B公司推荐的孙毅来到K公司任甲方项目经理。而在此之前,孙毅是在B公司的另一个客户那任IT经理的,这次也是看中了B公司在行业内的地位,B公司的发展平台才过来的。

  在项目的调研、培训、实施期间,孙毅就发现了B公司虽然在K公司的项目上投入了大量的人力和精力,但发现还是有许多问题得不到很好的解决:

  B公司的软件产品是基于财务系统的,面对着K公司的大量行业需求,如:鞋服行业特有的尺码组管理(即上衣、皮鞋、裤子都需要有不同的尺码段);鞋服行业的订货会管理;不同精度的SKU管理等;使得B公司只能在原有系统上开发外挂,尽量保持B公司原有产品体系不受影响,又能满足K公司的业务需求。

  B公司的实施顾问从职业修养上来说非常不错,每个人都很敬业,对于公司本身的软件产品也比较熟悉,但由于这是B公司第一个皮鞋行业的项目,许多实施顾问都没有皮鞋行业的经验,使得在实施过程中,实施顾问与业务部门经常谈不到一块去。这也就造成了各个业务部门都相对强势,没有很好地进行业务流程改进,大量的开发工作都按现有流程去做了,使得这个软件项目没有达到优化业务流程的目的。而优化业务流程,向行业标杆企业看齐,也是L总实施ERP项目的一个初衷。

  孙毅自己也刚从其他公司转到K公司,对于K公司的运作情况了解不多,而且也是跨行业跳槽,没有太多鞋服行业的经验,再加上B公司的实施顾问也没有这方面的经验,项目的实施过程中碰到具体的业务问题更是两眼一抹黑,无从下手。

  更让孙毅郁闷的是,由于ERP的项目涉及到设计、生产、采购、物流、商品、销售、售后、财务等各部门;因此与各部门经理进行协调是他这个甲方项目经理的职责之一。但由于K公司是民营企业,还是讲究一些人脉与关系的,初来乍到的,大家都不熟悉,所以呢,业务部门都说自己忙,使得ERP系统的上线也是一拖再拖。另一边呢,B公司急于结束这个项目的实施,也是催着孙毅赶快上线,怕的是项目久了,人也乏了。但就“协调”这两个字,使得孙毅夜不能寐。

  项目从3月份开始,直到12月,各业务部门终于同意项目可以上线了。孙毅也以为可以松口气了,毕竟这个项目花了他8个月的时间,日日夜夜不停地都耗在这个项目上了。而项目成功上线之后,他也可以从甲方的项目经理转到IT部经理了,这个项目也算是孙毅在K公司的一个大考,项目成功,他则算是考试过关。

  但事情并没有像孙毅预料地这么顺利,甚至接下来发生的事情让孙毅有些措手不及。

  项目预计是12月3日上线的,这样正好是周一。为了以防万一,孙毅组织各业务部门利用周六的休息时间进行了一次全面模拟。模拟花了三个小时,就发现了许多问题:

  新开发的销售模块与财务数据对接有问题;

  现有的价格体系设定之后,下级代理商却不能及时得到价格传递;

  对于最主要的尺码组管理,在一些模块可以使用这个尺码组,但到了其他模块却又用不了了;

  还有像代理商退货管理,并不能准确地按照之前设置的退货比率及退货折率来进行计算。

  L总拿着长长的模拟结果反馈,表情严肃地坐在会议室,向B公司的项目经理说道:现在的模拟结果到这个程度,想上线是不太可能的了,我们公司不会用一套只进数据不会有产出的系统,而且现在就做的话,还会打乱我们原有的运作,现在元旦的销售高峰期就要到来了,我们也经不起这样的折腾。再说,这次反馈的这些问题,你们要多长时间才能解决?你们把这些问题都解决了再说上线的事情吧。说罢,就推门而出,把孙毅等一干项目组的成员都搁在那了。

  孙毅打破沉寂向B公司发问道:这些问题什么时候能够解决?能再做出一个项目计划来吗?B公司的项目经理说道:我们之前对于鞋服行业的特性认识不够充分,这些问题不是局部的问题,而是涉及到整个软件架构的问题,这些问题要解决,我们也没有时间表……孙毅面对着这个回复,算是彻底地傻眼了,8个月,8个月的辛苦工作,难道就这么被全盘否定了吗?

  再接下来的就更是坏消息了,在ERP上线有困难的情况下,L总就让孙毅把仓库管理模块跑起来,其他的就冻结住不再使用,同时项目推迟到春节之后视具体情况再定。由于K公司目前的管理现状,ERP系统上线已经是不能再等了,在B公司给不了项目完整上线的保证,那么K公司只有中断与B公司的合作,重启ERP项目的选型与实施了。这也就意味着,B公司在K公司的项目失败。

  1.7.2  项目失败后,项目经理是走是留?

  经过B公司的这个项目实施失败后,孙毅对于自己是否还在K公司工作心存犹豫。因为自己也是由B公司介绍到K公司的,自己存在的价值就在于B公司的项目上,如果项目失败,辞职也是理所当然的了,自己作为甲方的项目经理,没有理由不为项目的失败负责的。再说,就算是自己不走,公司也会要他为这个项目负责而要求辞职的。与其到时候从IT到“挨踢”,还不如现在自觉提出辞职比较好,还能保存自己的最后颜面。

  但同时从另一个角度来说,孙毅经过8个月的工作,对K公司的各个部门运作已经是非常熟悉了,可以说,孙毅是对公司的运营流程整理得最多的人了,而且也是最了解各个部门的业务需求的。在这个项目过程中,也做了大量的培训与ERP理念导入工作,也从上到下的与各个业务环节的同事熟悉了,现在要进行各方面的资源协调也非刚到公司时可比了。如果再来一次ERP项目实施的话,孙毅自认为是目前公司内最合适的人选。再说,K公司的发展势头不错,孙毅还是想有朝一日能够成为K公司的CIO呢。现在走了,岂不是“壮志未酬身先死”?

  也就在孙毅惴惴不安的时候,L总来找他谈话来了,L总的第一句话是:“这次的项目可以说是失败了,原因很多我就不多说了,但对于你的表现,我还是满意的。对于你现在的情况,我给你的一句话是:‘安心做事,从头再来’。再说这次的ERP失败我们也并非是全无收获。如果我们再来一次,你有多少成功的把握?”

  原来L总也在为这个项目进行了思考。

  1.项目的失败责任在谁?

  应该来说,之前大家做这个项目太草率了,以为上个ERP系统和买一套财务软件差不多,但没有考虑到B公司现有产品的实际情况,而只注重去看B公司的这块大招牌了。再有,K公司对于ERP系统实施的前期理论导入之类的工作也做得不透,失败的诱因其实是从一开始就结下了。
 
  2.项目失败后还要不要继续上ERP?

  ERP系统是铁定要上的,现在存在的只是怎么上的问题,但L总对信息化并不熟悉,自己操刀也明显地不现实,还得要有人能扛起这一块才行。

  3.如果继续上ERP,谁来做最合适?

  所谓的,“留得青山下,不怕没柴烧”,与其开掉他,不如用好他。毕竟现在公司内对业务情况和对信息化的理解最深的就只有他了。如果再重新找个人行不行?新人来公司是有风险的,现在谁也不保证新人过来就是能人,就能和公司合拍。就算是孙毅也是在这个失败的项目中磨了三个月之后才找到感觉的,花了这么多钱,其实也就是把孙毅等一干项目组的人给练出来了。

  经过上面的一些思考,L总才决定由孙毅担任IT部经理,在春节过后,继续开始ERP项目的实施。而这一次,L总的要求是:只许成功,不许失败!而孙毅听了L总的这番激励之后,也就下了军令状,保证ERP项目二次选型实施成功。

  后话:这是三年前的一个回顾,此时的孙毅已经是K公司的副总经理了,兼管物流、计划和IT方面的工作,从IT经理成长为副总经理,他也不由地感叹:当初是L总的用人之量,才没有让他打包走人。同时也提醒各位老总,ERP项目失败,且慢炒人!毕竟是“留的知识在,不怕项目不成功!”