您现在的位置:e-works > 百味书屋 > 书籍列表 > P道理——ERP项目实施手记 > 电子商务还需迈过部门利益的槛

第一章 企业高层

第八节 电子商务还需迈过部门利益的槛

  服装电子商务,从2008年起就是一个大热门,从淘宝的热卖可见一斑:目前淘宝上卖的最好的商品不是书籍也不是电子类产品,而是服装;毕竟目前国内有着如此庞大的服装消费人群,如何将自己的服装卖给每一个自己的潜在客户,电子商务,似乎就是一个很大很香的“大饼”。

  在上周,就有一个朋友准备去某童装企业任IT部经理,而之所以能够去这家企业,是因为他们公司准备要做电子商务这一块,认可这位朋友在这方面的经验与能力,才让他接手的。当然,他们童装企业要做电子商务的目的很明确:就是要使互联网上大批有消费能力的白领阶层父母,能够通过电子商务平台购买他们的产品,而且由于现在的白领阶层父母,由于都市的工作快节奏,以及工作与生活习惯已经被互联网所改变,基本上一天8小时都是泡在网上的群体,他们很少有时间去光顾传统的商场,因此,电子商务在他们公司看来是大有可为的。

  而且这家公司,也在2007年的时候就听闻PPG与BONO等知名品牌在电子商务领域的大动作,他们也在2007年底开展了电子商务的工作。半年过去,目前他们的电子商务却是在建了一个网站之后,投入了大量的网络广告费就处于不死不活的状态。自然,这位朋友过去的首要任务,就是将电子商务的工作理顺之后重新上路。

  1.8.1  部门博弈

  这家企业的电子商务做了半年,为什么会出现这种不死不活的状态呢?而朋友又接过这么一个状态下的电子商务工作,接下来会碰上什么问题,之前出现的问题他能解决掉吗?我感到很好奇,自然我也就从他这里深入发掘了一番。

  这家童装企业,在国内的童装企业来说算是规模还数得上的,电子商务的工作在启动之初,按照电子商务是个技术活的理解,就把这个项目交给了当时的IT部经理Peter。而当时的IT部的主要职责在于公司的数据库、网络设备管理、ERP系统项目的运维。Peter是公司的老员工,在这家公司已经服务了5年之久,是从网络管理员干起的资深员工,但对于电子商务的了解还是比较有限的。背负着电子商务的这个重任,他也先进行了一些前期的计划与筹备,找了一家网站建设公司,把公司的电子商务网站建起来了,同时由于这个电子商务网站,公司在服务器、网络带宽、安全等方面都做了不小的投资。由于电子商务的网站在建成之后,投入运营是需要有一些宣传与广告的,他也向公司申请投入了一些互联网广告,以打响公司电子商务网站的知名度。

  但从广告投放开始,Peter一路上就碰到了许多关于部门协调的问题,而且也正是这些部门之间进行协调的问题没有能够解决好,最终使得他的电子商务没有达到他预期的效果。

  1.企划部

  Peter碰到第一个的问题,是在广告投放上。原来公司的网站设计也是由企划部负责,这一次由于电子商务网站的管理,所以Peter要向企划部拿回网站的管理权,将电子商务网站与公司的官网做整合,这是需要企划部协调的问题之一。而企划部一直认为由IT部来管理公司的网站是不合适的。由于对公司的企划活动不了解,而官方网站一直是由一家网站制作公司外包服务的,如果把网站的管理权放到IT部,会造成网站和企划的市场活动信息不匹配以及管理不及时。

  再有,Peter请求在互联网上就公司的电子商务进行广告投放,而公司一年的所有广告预算都由企划部统一负责的,企划部认为电子商务不需要单独的广告与市场推广,只是需要在公司的电视广告上,将公司的网站地址打出来也就OK了,再说,公司的广告资源本来就紧张的很,现在公司企划部是主张集中优势资源在CCTV上投放广告,如果再分一部分到互联网上,那岂不是分散了广告的投放力度?如果真的是要做电子商务的话,他们想让Peter自己在一些网站论坛上发发贴,找一些免费的邮件列表发发广告就可以了,不是说互联网都是免费的吗?

  从企划部的态度上,Peter明白了,企划部一是不想把网站的管理权放到IT部,因为企划部认为是这他们的管理范畴;二是企划部认为公司给他们的广告预算也是不能由IT部来使用的,至少原来没有将电子商务这一块放进去。不得已,Peter特意向公司老总申请了电子商务广告的经费,进行第一期的互联网广告投放。

  2.销售部

  广告的投放问题好不容易得到解决之后,Peter又碰到与销售部之间的协调与沟通。互联网上的效益还是来得很快的,在前期的互联网广告投放投出去之后,Peter的同事们就已经陆续收到一些订单了,按照之前筹备的计划,有很多订单是需要由离客户收货地址最近的直营店直接发货处理的,然后再由Peter的电子商务小组与客户沟通,了解发货、到货、收款、售后等情况。

  但销售部这边,对于IT部的电子商务并不是太热心,他们认为,他们的主要工作还是在于实体门店的销售上,再说,电子商务也只是一个概念,就算有订单需要门店进行配发支持,还要看这个商品在门店是否是热卖商品,如果是热卖商品的话,那他们则可能要求总部的仓库补货到货之后,再向客户配发,这样使得原本只有一个物流周期的事情,变成了两个。原本是3天内到货的,基本上现在运作下来就要一周的时间了。还有,门店的店员们对于这种零星的发货工作也显得积极性不高,因为门店店员如果在自己的专卖店中有产品销售的话,自己是有业绩提成的,但如果客户是通过电子商务网站进行销售的,自己只是负责物流的人员了,自然销售提成也就没有了;再如果把好卖的商品也拿出去给客户了,那自己店里的生意就更难做了,以至于门店的店员对Peter他们的电子商务可算的上是一肚子意见。

  3.市场部

  再有,更大的反应是来自于市场部,以及公司最主要的客户群体——代理商。公司市场部,主要是负责渠道拓展与管理的,也是公司最强势的部门之一,因为他们的直接客户——代理商是公司最宝贵的资源,公司70%以上的销售额是由代理商们完成的。当Peter他们开展了电子商务之后,具有一个明显的特征是:电子商务就不再具有地域特征了,而之前的代理商们都是按区域划分经营的。他们感觉到了这种威胁,就是如果他们区域的客户都不在实体店买了,都跑到网上去买货了怎么办?

  虽然这种情况的概率其实是不大的,毕竟还是有客户愿意逛街,愿意到实体店体验产品的手感、质量、款式甚至是购物环境等细节。再说,会在互联网上购物的,就不一定是会去逛街的客户,或者逛街也不会去你所在的门店逛。但代理商们可不管,因为他们觉得Peter他们在网上卖的商品是当季产品,会对他们的销售产生冲击,而且在网上销售都是有打折的,比他们门店销售的折扣要低,门店导购都有接到客户的反映,说是为什么你们公司在网上就能有8.5折,在店里买就没有呢?如果公司不能在电子商务上协调好代理商利益的话,代理商可能情绪不稳,这里面都是公司得罪不起的客户,Peter甚至受到了来自于公司老板的压力,要求他把这个问题处理好。

  4.物流部

  最后,让Peter头疼的是物流部,所有在线订单在经过确认之后,如果没有合适的直营店能够为这些订单做配发的话,那就要求总部物流部对这些订单进行配发处理。但物流部是对这些数量少、次数多的订单非常头疼,因为目前他们公司的物流处理模式是适合于大量成批的商品配送模式的,而现在每天都要插一些一件、两件的订单进来,搞得他们的物流人员的效率降低了不少,因为分拣的次数多了,而每次打包的货品数量少,自然显得效率就下降了,使得物流部原本已经紧张的人手更是忙不过来,加班已经成了常态;再有就是物流部的物流费用是直线上升,原来发一箱货是50元,现在发一件衣服也要15元。原本物流费用只占商品费用的1.5%左右,现在算起来都要到5%左右了。

  物流配发的效率,物流费用都是物流部KPI考核中的重头,现在这两个指标都因为电子商务插进来,使得物流部的KPI考核到时候会很难看。物流部这个时候对IT部不使脸色看才怪呢。

  1.8.2  崩溃

  Peter在对电子商务的运营走了一圈下来之后,发现原本在会议上大家都去热烈讨论的电子商务,在真正实施起来之后,其实背后还要有更深度的部门职能调整才行。因为在企划、销售、市场、物流等各个部门,大家为了自己的原有部门利益,或者是原有的工作职能范围,都不是在支持电子商务的工作,而是已经对电子商务这项工作产生了阻力。

  在Peter将第一期的广告经费使用完毕之后,由于各个部门对于电子商务热情不再,而且认为电子商务不太合适该公司目前的运营现状,建议暂时不再对电子商务进行广告投入,自然Peter的负责的这个项目也就没有什么下文了。

  接着有一个比较好的职业机会,Peter跳槽离开了这家公司。但该公司的老总在上MBA课程的时候,听到了MBA的老师以及自己同行们讲述自己公司电子商务对公司业务的“一枝独秀”时,他又按捺不住了,通过猎头公司,找到了我的这位朋友,让他来负责公司的IT部,负责电子商务的运营。

  让这位朋友来运营这一家企业的电子商务,那该如何运营呢?我很想听听这位朋友的见解,只可惜当天时间已晚,再说朋友非说要想听他的运营方案,得要让我出点血,请他吃饭才行。自然,服装企业电子商务运营方案这个内容我就只有放到下一篇的文章中去写了。