您现在的位置:e-works > 百味书屋 > 书籍列表 > P道理——ERP项目实施手记 > 电子商务如何迈过部门利益的槛

第一章 企业高层

第九节 电子商务如何迈过部门利益的槛

  上述童装企业的电子商务运作得如何呢?在这半年之中,我一直在关注他们的运作,但因为涉及到朋友的电子商务运营计划还属于规划阶段,不好公开,直到现在他们的运营已经是逐步公开了,自然我的文章也终于可以收尾了,所以在这里我也先向对这篇文章期待了许久的朋友致歉。

  先说朋友(叫他Roger吧)去这家童装企业之前,对他们公司的电子商务瓶颈有了充分的了解,发现公司的电子商务的关键问题在于:“拆东墙补西墙”,即占用了传统品牌运营的资源去做电子商务,而在电子商务部门还没有实现盈利的情况下,各业务部门为了完成自己的考核指标,自然就会去做最能够实现效益的业务,而把电子商务的工作当成一个非主要工作来做。而电子商务是属于新兴业务,在起步阶段恰恰需要进行扶持与呵护,从这点上说,资源分配的错位导致电子商务无疾而终也是在所难免。

  1.9.1  卷土重来

  所以Roger在入职之前,与公司的老总进行了一次深入沟通,对于老总在电子商务领域投入的决心与预期目标进行了充分了解。

  公司领导对电子商务是作为未来的战略业务来做的?或者只是因为这是一个潮流与趋势而不得不做?

  公司对于营销平台三年规划中,传统代理渠道与电子商务渠道将会是处于一个什么样的态势?各占比重是多少?

  公司领导对电子商务在财务上有着什么样的期待?是要求能在两年内盈利?还是一年?

  目前服装行业电子商务有几种不同的形态,如PPG模式、BONO模式、佐丹奴模式、李宁模式等,Roger向公司领导详细介绍了这几种不同的运作模式。运作模式不同,所需要的资源也是不同的,自然在资金投入、项目风险、项目收益上都有一些不同的表现。针对不同的模式,哪种模式在公司内更具有可行性?

  公司目前对电子商务领域已经投入了多少资金?如果重新启动电子商务,在未来一年内,还需要大约×××万的投入,公司能否保证这些资金的投入?

  对于公司的电子商务,Roger到该公司将会是什么定位?主要负责哪些工作?是否还有专职的领导来负责这项工作?

  对于之前做的电子商务尝试,总结出的问题症结在哪里?如何解决这些问题?

  Roger把这些问题都列出来告诉我的时候,我非常想知道他们公司的老总是如何来回答这些问题的,我想在这些问题的沟通过程中,也是公司老总在考察Roger的能力,这应该是一个非常精彩的沟通,但最后的答案我基本上是了解到:

  公司老总有非常大的决心来做电子商务的业务,计划是在三年内将电子商务平台的销售占到零售业务的25%左右。

  对于电子商务的业务,每年将会保障×××万的投入,但这个投入是需要Roger做出详细电子商务营运计划之后,由董事会批准了方才投入,力争在1年内实现传统品牌向互联网的过渡,在2年内电子商务相关业务实现盈利。

  对于公司采用的业务模式,考虑到公司现有营运资源已经相对紧张,如果只是为了节约资源,由原有传统业务部门的人员参与电子商务运营,一是人员对电子商务的理解有限,专业化不够;二是会对传统业务造成冲击。因此公司决定采用全新的运营方式,公司建立全新的电商事业部,有专职的董事副总经理负责,采用独立核算机制,而Roger在这个电商事业部担任营运副总经理。将原有的电子商务只是由网络管理员的小打小闹,变成专人专事的公司化营运来做。

  1.9.2  电商事业部

  对于Roger而言,电商事业部将会是他的一个全新尝试,因为他摆脱了原有业务部门的制约,可以独立地开创一个新的平台与空间,解决原有体系和新业务模式冲突的问题。但旧问题解决了,新问题也就随之而来了,Roger现在基本上除了一个董事总经理是领导之后,手下没兵没将,两手空空,得要白手起家。

  由于总部的预算也是相对有限的,Roger当务之急就是要组建一个合理的团队,Roger的计划是这个团队人员贵精不贵多,因此Roger的团队,初期计划为9个人,除了自己和总经理不算,下属就只有7个人,这7个人分别负责策划及美工、程序开发及DBA、3个客服及跟单、市场及渠道专员。对于后勤部门,如行政、HR、财务之类的,都可以暂时由总部代管。主要的人员都是集中在业务线上。

  一共才7个人的团队,能够把电子商务玩转吗?要知道,在同行业的品牌公司中,电子商务的人马,光是一个开发团队就是几十号人,这样的规模,Roger怎么开展工作的呢?原来Roger用了一个“外包”的策略,Roger主要采取了如下几个外包的策略:

  由于之前的电子商务网站是现成的,而且之前就是由外包公司来设计完成的,现在Roger还是采取外包的方式,由这家设计公司为电子商务网站提供服务,只是有一个策划人员跟进设计公司的实现,根据自己的营运计划、产品风格做出策划案,交由网站设计公司实现。同时如果有简单的如促销、DM之类的设计就由自己的策划人员来实现,形成“外包”与自主设计的一个有效互补。

  物流外包:由于电子商务对物流的要求较高,所以Roger采用的就是将物流体系外包,内部的仓储人员对电商的订单一天配送一次,由客户及跟单人员负责跟进。在现有订单量并不大的情况下,只是一个三人小组,就算组成了公司电商销售的呼叫中心,直接负责面对客户。

  由于公司的电子商务体系才开始运作,因此,如何做市场推广也是Roger需要考虑的问题,这个团队就有一个专职的市场人员,在互联网媒体上进行各种广告宣传、EDM宣传、软文宣传等,达到电子商务品牌传播的目的。同时也开展一个线下活动,通过传统渠道的电视广告、户外广告、门店的DM、宣传画册,都需要清晰地标记出:网上订购:www. ×××.com的标记,在一些更具有针对性的广告上还加了一句:网上订购更优惠。

  整顿现有在淘宝、EBAY、拍拍等网站上的“野店”。目前公司由于有众多的代理商在一些电子商务网站都开设了网店,将公司的货品在网上销售,而且价格体系极为混乱,出价高低不一,导致客户对品牌印象大打折扣。同时由于没有电子商务的经验,在服务上也是千差万别,进一步影响了品牌在互联网上的声誉。因此,Roger也通过集团公司采取了相关的策略,禁止代理商在电子商务网站未经许可就开设网店,将原有的网店都关闭掉。
  
  但上面的措施,只是在堵,有堵有疏,这才能够达到Roger的最终目的:将现有传统的代理商渠道纳入到电子商务体系中来。如果有代理商想要在一些电子商务网站上开店,必须得到电商事业部的同意,该店上货的货品定价区间由电商部来确定,而且如果销售成功,则该代理商的货品进货业绩就计算到电商事业部。当然,更多的代理商是作为电商事业部的线下服务站,即:在网络平台上在线购买了服装,可以让客户到最近的专卖店试装、提货,如果成交,则返回给代理商一部分佣金。这样的话,因为能够拓展本地区域的销售,代理商们就有参与电子商务的热情,并且还会在本地一些市场活动和广告中将电子商务一块加入到广告内容中,实现电子商务品牌的“地推”。

  1.9.3  总结

  Roger的团队在三个月之后,经过对原有电子商务平台的改造和相关策略的推出,目前Roger的电商事业部已经开始营业,我也作为体验嘉宾,参加了他们的购物体验活动,并为他们的在线服务提供了一些参考建议,从目前的销售态势上来说,他们做得不错。

  从这个案例上可以看出来,Roger成功地避开了占用原有营运资源,开辟了属于电子商务营运的新空间,这样就有效地避开了原有利益部门的纠葛,使得他能够集中精力,带好团队,按照自己的想法开展工作。但这个方法,是建立在公司领导对电子商务有较深认识,能够坚信电子商务的巨大潜力,并认为有合适的人去运作它的时候,才具有可行性。如果Roger不能够打动公司高层,取得对他的信任,还是采用与原有机构重复运营的方式,我想Roger就肯定没有这么轻松了,当然他也许就根本不会来这家公司。

  这家公司的电子商务工作还在进一步地深入开展,我要讲述的故事在这一个章节也已经讲完。但是,谁知道在前进的过程中会碰到什么样的问题呢?我将持续关注服装行业的电子商务,期待着能给大家讲述更多服装行业电子商务过程中的故事。