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第一章 研发是机遇,质量是挑战

第二节 新产品开发面临的挑战

    1.2.4  华为的成功对我们化解研发管理挑战的启示
 
    华为在引入IPD(Integrated Product Development的缩写,指集成产品开发体系)变革之前,内部已经组建了专门负责内部管理优化的团队开展工作,只不过受限于自身的认知和管理变革经验,华为的研发管理还是存在一些问题:尽管华为自认为是以客户需求为导向,但毕竟缺乏系统的市场需求管理和规划体系,短期需求居多,在开发中变更频繁,中长期需求规划能力不足;研发是研发部门的事情,“部门墙”严重,产品的开发周期在业界标杆的两倍以上;新产品上市容易爆发问题,开发人员“满天飞”、“救火”等。
 
    尽管华为每年将销售收入的10%投入到研发中,但在1999年之前,华为已经开始出现了“增产不增收”的效益递减现象——销售收入逐年增长,但毛利率却逐年下降(见图1-8.1和图1-8.2)。
在收入增长的同时,毛利率在下滑
图1-8.1 在收入增长的同时,毛利率在下滑
人均息税前利润(EBIT)比竞争对手低
图1-8.2 人均息税前利润(EBIT)比竞争对手低
(来源:1998年年度报告)
 
    面对和西方通信巨头的巨大差距,华为不应该也不能够“闭门造车”了。因此,华为引入IBM咨询辅导,采用IPD体系对研发业务流程进行了端到端的梳理和重整,调整和建立了相关的组织来保障IPD的运作,这为缩短产品上市时间、提高研发投入产出效率打好了基础。
 
    华为在IPD实施过程中,内部面临着很多疑惑和阻力,例如,IPD不够灵活、走IPD流程用的时间太长了、IPD是要在速度与质量之间做出取舍、IPD影响决策的速度、重量级团队削弱了功能部门的影响力。华为总裁任正非力排众议,尽力说服有疑虑的人员改变他们的看法,这样在充满险阻的变革旅程中保持了坚定的信念,重点关注相应的领域,保持成功的势头。
 
    目前看来,华为的研发变革已经取得了不俗的成绩,但是华为还在继续优化、调整自身的研发管理体系。在IPD之旅的前进道路上,华为时刻注意前方的道路,时刻都在为变革做准备以及时刻处于变革当中。
 
    从华为变革管理的成功经验来看,成功打造研发管理体系,首先需要企业家和公司高层在理念和行动上重视起来。受制于原先的作坊式开发方式、“游击队、土八路”团队运作模式等因素,很多企业家在理念、思路和方法上、认知模糊,沉溺于过去所谓成功的经历,对先进的研发思想和知识的接触意愿不强;很多企业高层认为研发活动是孤立的,忽略研发和其他业务的关联性,彼此业务难以顺利开展。另外,企业在贯彻研发思想知识、产品规划制定、技术/产品研发决策、研发配套体系建设以及研发人才培养激励上,也存在很多不足和遗漏。
 
    其次是扫除变革阻力。企业要通过研发管理变革来突围“6+1”困境,必然对企业目前的生态系统生产一定的冲击,来自员工个体的、来自组织的阻力重重,有些在观望,有些表示不理解,有些表示不支持,等等。对变革影响最为深远的要数企业里的资深员工了,因为变革有可能对他们的工作生态系统以及利益产生不利影响。因此,他们往往对变革持观望态度,阳奉阴违,甚至消极拖延等,这对变革的危害非常严重。
    变革阻力如果不加以控制,它具备快速传染的特点,易于导致变革项目夭折。因此,在变革过程中,必须重视扫除变革阻力,可以通过对变革挑战者调整岗位、行政处罚甚至开除等做法来形成企业内部良好的变革氛围。
 
    另外,变革需要聚焦和敢于有所作为。聚焦是每一个阶段都有其突出的重点,必须是少而精的;敢于挑战,是不要墨守成规的思考,要抓突破点,有所作为。